4. 전략적 선택과 집중

 

1) 전문화의 세가지 유형

전문화의 세가지 유형을 논하기 전에 1등의 프리미엄에 대하여 설명하면 다음과 같다.

1위 프리미엄

세계에서 제일 높은 산은 에베레스트 산이다. 제2의 산은 어떤 사인지 잘 모른다. 우리 나라에서 제일 높은 빌딩은 63빌딩인데 두 번째 높은 빌딩은 어느 것인가? 이와 같이 1등의 이름은 고객의 마음에 자리잡고 있으나 2등은 그러하지 못하다.
 

[사례] 코카콜라, GM이 잘 팔리는 이유

코카콜라와 펩시콜라 중 어느것이 맛이 좋은지 눈을 가리고 맛을 보게 하면(blind test) 펩시콜라가 코카콜라 보다 맛이 더 좋은 것으로 나타난다고 한다. 그러나 실제 시장에서는 코카콜라가 더 잘 팔린다. 또한 포드자동차가 품질면에서 GM자동차보다 더 좋은 때가 있었는데 당시 GM자동차가 더 잘 팔렸다 한다.



이러한 이유는 대부분의 사람들은 자기의 의견이 대다수의 의견과 다를 때에도 다수의 의견에 따라 가려는 경향이 있기 때문이다. 극장에서 우습지 않은 장면에 대다수 관객이 웃으면 나도 웃게 된다. 특히 우리나라에서는 이러한 경향이 더 심한 것 같다. 의복의 유행이 빠르게 진행되고 주식이 오르면 너도나도 주식을 사서 주식시장이 과열 폭등하고 또 반대로 폭락하기도 한다.

기업은 고개의 다양한 욕구를 전부 들어줄 수는 없다. 따라서 시장을 세분화하여 그 세분화된 시장에서 고객이 원하는 하나의 가치를 선택하여 전문화, 특화 하여야 한다. 그 특화된 부분에 기업의 총 에너지를 집중하여 그 특화된 분야에서 1위를 하는 것이 IMF 이후의 경영전략이라 할 수 있다. 전문화 특화 방법은 고객의 다양한 요구에 의하여 여러 각도로 살펴 볼 수 있다.

전문화의 세가지 유형

경영컨설턴트인 마이클 트레이시는 다음과 같은 세가지 유형의 전문화를 권장하고 있다. 즉 제품의 우월성(product excellence)에 특화 하거나 효율적 경영(operational excellence)에 집중하거나 고객밀착경영(customer intimacy)에 전념해야 한다고 주장한다.

제품의 우월성
 

[사례] Intel사의 제품의 우월성

제품의 우월성에 주력하는 기업의 좋은 예는 인텔(Intel)사 이다. 인텔은 1968년 반도체 칩 제조회사로 출발하였다. 그러나 1985년 메모리 침 제조에서 마이크로프로세서로 전략적 전환을 하였다. 인텔은 우수제품을 만들기 위하여 제품혁신을 계속하고 있다. 인텔은 더욱 작게, 더욱 빠르게 제품을 혁신해 나간다. 계속적으로 제품혁신을 하지 않는 기업은 망한다는 생각이 인텔사에는 철두철미하다. 386후에 486을 내놓고 그 후 또 펜티엄을 출시하였다. 자기제품을 자기가 퇴물화 시키는 것이다.



자기가 자기 제품을 퇴물화 시키지 않으면 다른 기업이 그렇게 만든다고 생각하고 있다. 486으로 많은 돈을 벌겠지만 이를 펜티엄으로 퇴출 시킨 것이다. 이러한 신제품을 만들기 위하여 인텔은 1994년에 11억 달러에 해당하는 자금을 R&D에 쏟아 부었다.

이러한 결과 PC의 핵심부품인 마이크로프로세서의 75%를 인텔에서 공급하고 나머지 시장도 세계적으로 유명한 기업들 NEC, 모토로라, 도시바, TI사 등이 점유하고 있다. 인텔의 98년도의 매출은 263억 달러이고 동년도의 이익은 61억 달러이다.

마이크로소프트사가 MS-DOS로 PC운영시스템을 독점하더니 몇 년 후 WINDOW시리즈를 내놓아 자기 상품 MS-DOS를 쓰레기로 만들어 버렸다. 반도체도 8메가 D램에서 16메가 D램으로 다시 32메가 D램, 64메가 D램으로 발전하는 것도 같은 이치이다.

코닥이 제품개발을 계속하지 못하여 후지필름에게 시장을 많이 빼앗기고 카메라 하면 독일제가 최고인 것을 일본 니콘카메라에 당한 것도 제품개발을 계속하지 못하였기 때문이다.

효율적 경영

왜 우리는(제품 매도자와 매입자) 제품이 출하할 때 품질 검사를 하고 또한 매입자가 제품을 검수할 때 품질 검사를 또 하는가? 왜 우리회사 외상매입 담당사원과 귀사의 외상매출금 담당사원은 똑같은 업무를 이중으로 하는가? 왜 우리는 운송비, 창고비, 보관비 등에 그렇게 많은 돈을 써야 하는가? 그 비용을 절반으로 줄일 수는 없는가?

 

[사례] 월마트의 효율적 경영

소매업체 월마트(Wal-Mart)와 월마트에 일용품 제조납품업체 피엔지(P&G)는 이러한 토론을 하고 판매와 구매처리방법을 180도로 바꾸었다. 지금은 두 기업의 구매와 판매에 의한 상품의 흐름이 대부분 다른 기업에서 사내이동보다 더 쉽고 더 빠르게 이동한다고 한다. 판매허가 절차, 매입주문, 이월주문(재고가 없어서 판매하지 못한 추가주문)절차, 제품의 수령절차, 화물송부문서 등 화물이동에 필요한 서류를 모두 없애 버렸다. 대신에 월마트는 피앤지에서 매일 피앤지 제품의 판매데이타를 월마트 컴퓨터에서 피앤지 컴퓨터로 직접 보낸다. 따라서 물품이 이동할 때 소요되는 비용이 거의 없어졌다.

또한 월마트는 값비싼 시내 상업지가 아니라 도시 변두리에 점포를 내어 입지로 인한 비용을 줄이고 같은 물건은 대량으로 구입하여 값싸게 구입한다. 이렇게 원가를 절감한 것을 고스란히 고객에게 이전하여 고객에게 가치를 제공한다. 월마트의 표어는 매일매일 최저가격(Every day low price)이다.

 

이렇게 월마트는 경영의 효율성으로 소매업에서 세계 제 1위에 서 있다. 뿐만 아니라 1998년도 1,400억 달러 매출로 GM, 포드 다음으로 미국에서 세 번째 기업이 되었으며 수년내에 GM을 제치고 미국의 제 1기업이 될 것이라고 예상하는 기업분석가들이 많다.

고객밀착(Customer Intimacy)경영

IBM이 성공한 이유는 무엇인가? IBM 컴퓨터 가격과 그들의 소프트웨어 가격이 낮아서 인가? 아니면 제품의 우수성인가?
 

[사례] IBM의 Solution

IBM 컴퓨터 가격은 결코 싸지 않다. IBM은 제품혁신에 많은 투자를 하고 있으나 그것이 IBM성공의 주원인은 아니다. 즉 온라인 운영과 가상기억장치(virtual memory), 미니컴퓨터에서 IBM은 선도자가 아니었다. IBM은 기업전산 담당자의 믿음직한 친구이다. IBM은 기업전산담당자의 문제가 무엇이고, 이것을 어떻게 해결할 수 있는지를 잘 알고 있다.

전산시스템이 고장나면 문제를 파악하여 이를 해결해 주고 컴퓨터 용량증가(upgrade)와 시스템 통합(integrate)을 도와준다. 고객회사의 임원교육을 통하여 고객회사 정보화 방향을 제시해 주며 그에 필요한 하드웨어와 소프트웨어의 필요성을 일깨워 준다. 또한 고객전산요원에게 데이터를 관리하는 방법 등을 정기적으로 교육시킨다. 즉 IBM의 성공은 고객이 필요한 것 모두를 해결(total solution)해 주는데 있다.

 

그러나 이러한 서비스는 아무 기업이나 실행 가능한 것은 아니다. IBM의 경쟁자 DEC가 수많은 IBM 영업사원을 스카우트하여 IBM의 total solution방식을 도입하려고 하였으나 실패하였다. DEC의 다른 부서가 그 영업사원을 전폭적으로 지원하여 주지 않았기 때문이다.

즉 IBM은 전산시장에서 이렇게 특화된 서비스를 제공하여 성공한 것이다. 1970년대에는 IBM의 협조 없이는 전산실 운영이 어렵다는 말까지 나올 정도였다.

그러나 과거 수년간 IBM도 수만명의 사원을 해고시키며 어려움을 겪은 적이 있다. 고객은 새로운 solution 즉 사용하기 쉬운 컴퓨터(소형 컴퓨터)를 원했는데도 불구하고 이것을 해결하지 못하였기 때문이다.

전략의 선택과 집중

우리 나라가 IMF를 맞은 것도 우리 나라 기업이 위와 같은 전문화, 특화가 미흡하여 국제 경쟁력을 잃었기 때문이기도 하다. 이러한 특화, 전문화로 이한 업계 1위 논리는 이미 외국투자자들이 우리 나라에서 실천하고 있다. 외국의 투자자들은 우리 나라에 투자하면서 업계의 제 1위 기업에 투자하고 있다. 업계 제 1위 기업인 삼성전자, 포철, SK텔레콤, 한국통신 등의 주가는 오르지 못하는 이유가 바로 여기에 있다고 생각된다.

많은 경영자들은 우리는 제품의 우수성에도, 경영의 효율성에도 고객밀착경영에도 동시에 노력하고 있다고 말할지도 모른다. 그러나 모든 운동에 만능인 운동선수가 있다고 가정하자, 그 선수는 씨름에서 천하장사가 되고 싶고 또한 권투에서도 챔피언이 되고 싶어한다. 씨름선수는 체중이 나가야 하고 권투선수는 살을 빼야 하는데 두 개를 동시에 하려다가는 하나도 이룰 수가 없는 것이다. 기업경영의 특화, 전문화가 필요한 것도 이와 같은 논리이다.

2) 포지셔닝(Positioning)

전략의 선택을 경쟁자를 의식하면서 다른 각도에서 보면 positioning으로 나타난다.

① positioning의 의미

축구 경기에서 11명의 선수가 뛰게 된다. 이 11명의 선수가 아무렇게나 뛰는 것이 아니고 자기의 위치(position)가 있다. 왼쪽 앞에서 뛰는 left-wing, 앞 가운데는 center forward, 오른쪽 앞에서는 right-wing이 자리잡고(positioning) 있다. goal keeper가 상대방에 한 꼴을 넣겠다고 공격에 가담하는 일은 없다.

② 상품의 차별화와 Positioning

치약을 고를때도 어떤 소비자는 충치 예방을 주목적으로 하여 치약을 사고 어떤 소비자는 그 보다는 입 냄새를 없애려고 그에 적합한 치약을 구입하고 젊은 여성은 그 보다는 하얀이를 만들어 주는 치약을 산다. 위와 같은 특징이 없는 치약이 있다면 품질이 차별화 되어 있지 않아 즉 자기의 자리(position)를 확실히 잡지 못하여 소비자에게 구매 동기를 유발하지 못하여 판매가 어려워진다.

하얀 이, 충치예방, 입 냄새, 상쾌한 맛의 치약

또한 새로이 치약사업에 진출하려는 기업은 나도 하얀 이, 충치예방, 입 냄새 제거용 치약을 만들어 내면 기존 제품과 차별화가 되지 않아 결국 나도 같은 제품(me-too product)을 만들어 내는 경우가 되어버린다. 차라리 소비자의 충족되지 않은 욕구(unmet need)를 찾아 치약 맛이 상쾌한 영역에 자리를 잡는 (positioning)것이 더 좋은 전략이 될 것이다.

③ Market Leader의 Positioning 전략 : 방어와 자기혁신

Market Leader의 Positioning 전략은 Market Leader의 위치를 굳게 지키는 것이다. 전쟁에서 공격보다는 수비가 훨씬 수월하다고 한다. 공격을 하려면 적어도 3배의 전력이 있어야 하기 때문이다.
 

[사례] Kodak의 전략

이러한 이유로 market leader는 유리한 고지에 자리잡고 있어 공격보다는 수비에 신경을 써야 한다. 경쟁자의 시장점유율을 빼앗기보다는 현재의 시장 점유율을 유지하고 더 나아가서는 시장 그 자체(Pie)를 늘이려고 노력하여야 한다. 사진기 필림의 소비자체를 높이기 위하여 Kodak은 "세월이 자꾸 흐르기 때문에, (Because time goes by)" Kodak필름이 필요하다고 광고한다. 켐벨 Soup은 "Soup은 좋은 식품입니다. (Soup is good food)"라고 선전하고 있다.



권투선수 체중조절 같은 자기 연마

그렇다고 경쟁자를 전혀 무시하라는 말은 결코 아니다. 방어가 공격보다 쉽다고 하지만 자기자신의 연마를 게을리 하여서는 1등의 자리를 빼앗기기 십상이다.

권투시합에서 자기 체중을 줄여야 하는 고통을 이겨내어 자기와의 싸움에서 먼저 이겨야 한다고 한가. 이와 같이 market leader도 자기자신을 혁신시켜야 한다.

IBM의 표어 중에 하나는"IBM 컴퓨터 보다 더 싸고 좋은 컴퓨터를 만들어라"이다. 컴퓨터업계에서는 '당신의 경쟁자를 오늘 아침에 물리치지 못하면 오후가 되면 그 경쟁자가 당신 회사를 깨 버릴 것이다'라는 말이 유행하고 있다.

④ Market Follower의 Positioning

제 2위, 3위 기업은 market leader를 공격하여 그의 시장점유율을 빼앗음으로써 자기의 지위를 격상 시켜야 한다. 그러나 앞에서 말한 바와 같이 공격은 방어보다 훨씬 어려운 일이다. 또한 market leader의 약점이 있어 공격하더라도 공격 당할 시에 즉시 보완이 가능한 경우는 공격해 보아야 아무소용이 없고 도리어 자신의 전략만 약화시키게 된다. 예를 들어 IBM의 컴퓨터 가격은 매우 비싸지만 IBM은 대량 생산을 하여 제조원가가 낮기 때문에 얼마든지 판매가격을 낮출 수가 있다. 따라서 판매가격이 높다는 약점은 다른 경쟁자가 공격하여도 효과가 없는 약점이다.

Leader의 약점을 찾아 차별화

즉 아킬레스의 발 뒤꿈치 같은 강자의 유일한 약점을 찾아야 한다. IBM의 강점은 중,대형의 컴퓨터에 있는 반면 소형 컴퓨터에 약한 것이 고유의 약점이다. 여기에 착안하여 Apple컴퓨터와 같은 소형 컴퓨터 기업이 IBM과 차별화하여 굳건히 자리를 잡고(positioning)있는 것이다.

텔레비전의 광고는 총 천연색으로 실물과 같이 움직이며 말이나 글로 설명하기 곤란한 것도 쉽게 눈으로 볼 수 있어 설득력이 있으며 소비자에게 강한 인상을 준다. 따라서 텔레비전의 광고가 모든 광고를 휩쓸 것 같아 보이나 금액상으로 제 1위는 광고매체는 텔레비전이 아니고 신문광고이다. 그 첫째 이유는 텔레비전 광고의 최대 약점 즉 값이 비싸다는 데에 있다.

[사례] 펩시콜라의 positioning

청량음료업계를 군림하였던 코카콜라에게 1930년대 펩시가 코카콜라에 차별화하여 그의 자리를 굳건히 하는 계기가 있었다. 1930년 공황에 경제가 어려운 때 펩시콜라는 같은 값으로 코카콜라보다 두배의 양의 소비자에게 제공하였다. 사실 어린이들에게는 맛나는 품질보다는 양이 많은 것을 더 좋아한다.

그러나 코카콜라는 펩시콜라와 같은 양을 많이 제공하거나 아니면 값을 내릴 수가 없었다. 기존에 코카콜라에 사용하던 수십만의 콜라병을 쓰레기로 버릴 수가 없었고, 또한 자동판매기가 이미 옛날에 값에 고정되어 있었기 때문에 값을 내릴 수 없었다. 낮은 값으로 펩시콜라는 확실한 positioning을 한 것이다.

그러면 이 청량음료업계에 또 다르게 positioning할 수는 없을까?


 

[사례] 7-Up positioning

콜라는 그 독특한고 시원한 맛에 그 특징이 있으나 그 성분에는 반드시 카페인이 함유되어 있다. 카페인이 함유되어 있지 않으면 콜라가 아닌 것이다. 카페인은 심장과 중앙신경조직을 자극하는 기능이 있다. 그러나 부모들은 자기의 자식들이 콜라를 마시고 흥분하여 들떠 있는 것 보다는 차분히 앉아 공부하는 것을 원할 것이다.

여기에 착안한 7-Up은 1968년 레몬맛이 나는 콜라 아닌 음료(uncola)로 자리를 잡아(positioning) 첫해에 15% 시장점유율을 차지하였고, 1980년 이후에는 카페인이 없는 청량음료로 선전하여 위치(positioning) 굳건히 하고 있다.

그러면 콜라에 있어서 이 이상 positioning의 여유는 없는가? 1980년대 들어오면서 소비자들은 자기의 건강에 민감하게 되었다. 이에 따라 코카콜라는 diet coke을 등장시켜 근사한 자리(positioning)를 잡게 되었다.

 

Volkswagen의 Positioning : Think Small

수십년전 일이지만 GM은 엔진이 앞에 있는 멋있는 대형차를 만들었고, 폭스바겐(Volkswagen)은 엔진이 뒤에 있고 딱정벌레 같이 보이는 멋없는 차를 만들었다. 그러나 "Think Small"이라고 광고하면서 미국 수입자동차의 67%를 차지한 때가 있었다. 죽 작은 차로서 Positioning을 튼튼히 한 것이다. 그러나 Volkswagen은 딱정벌레형(Beetle) 차의 성공을 기회로 왜곤(Wagen)형, Sedan형, 스포츠형, Jeep차형 등의 여러 형태의 자동차를 만들었다. 즉 戰線을 너무 벌려 놓아 Volkswagen의 힘을 분산시켜 놓았다. 이 약점의 틈을 타서 일본차에 공격을 당하여 현재(1980년대 중반)는 미국 수입차의 7%밖에 차지하지 못하게 되었다.

⑤ 소약자의 Positioning 전략 : 틈새시장(Niche market) 전략

약육강식의 마케팅전쟁에서 약자는 어떻게 생존(Positioning) 할 것인가? 큰 기업이 취급하기에는 너무 작고 특화 되어 큰 기업이 손을 대지 않는 시장이 있을 수 있다. 자동차시장에 최고급 자동차의 수요는 너무 적음으로 GM Ford 등 대기업이 참여하기는 마음이 내키지 않는 시장이다.

그러나 여기에 전문화, 특화한 기업이 Rolls-Royce이다. 따라서 Rolls-Royce는 최고급 자동차시장에 지위를 확보(positioning)하고 있다.
 

[사례] Vernors의 특화된 생존전략

Coca-Cola가 40%, Pepsi가 30% 시장점유율을 차지하고 있다. 그 뒤를 따라 7-Up, Dr. Pepper, Royal Crown 등이 나머지 20% 시장을 차지하고 있으며, 나머지 10%는 이름도 없는 20여 개의 청량음료가 차지하고 있다.

Coca-Cola와 Vernors를 비교하여 보면 Coca-Cola는 Coke, Coke-Classic, Cherry Coke, Diet Coke 등 10여 개가 된다.

한편 Coca-Cola는 막강한 영업사원이 있으며, 가격할인을 많이 하여 주는데 비해 Vernors는 소매상과의 유대관계가 없고, Brand 이름도 없어서 Vernors제품을 취급하는 소매상이 드물다. 설사 있다고 하더라도 Coca-Cola와 Pepsi 싸움에 새우등이 터지는 격으로 이들 두 거인이 소매상 판매대의 자리를 크게 차지하고 있으며, Vernors의 Ginger Ale은 소비자의 눈에 띄지 않는 구석에 있을 뿐이다.

그러면 Vernors는 과연 어떻게 살아 남을 수 있는 것일까?

이 Vernors는 Detroit는 지방에 기반을 둔 기업으로 그들 제품은 참나무통에서 잘 익은 맛을 내는 독특한 청량음료라고 자랑한다. 따라서 Detroit 지방에서 자란 많은 사람들은 다른 청량음료에서는 이 독특한 맛을 찾아 볼 수 없다고 한다. 그들은 이 음료를 차게 하거나 뜨겁게 하여 마시며 아침, 점심, 저녁, 사계절 어느 때나 마신다. 그리고 Ginger Ale의 거품이 코를 찌르는 그 맛을 좋아한다. 따뜻하게 한 Vernors는 어린아이의 배 아픔을 가라앉게 하고 목이 아픈 것도 진정시켜 준다고 한다.

또한 Detroit 어른들은 녹색에 노랑색이 있는 Ginger Ale의 포장용기를 보면 그들의 어린 시절을 떠올린다고 한다. 즉 Vernors는 특화된 이 소비자들의 요구를 만족시켜 주고 있는 것이다.

그리고 Coca-Cola나 Pepsi는 이 1% (3억8천만 달러) 정도의 시장점유율에 별로 신경을 쓰지 않기 때문에 Vernors는 청량음료의 두 거인 아래서 번창하고 있다.

 


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