성공사업 실패사업
(알기쉬운 사업전략/경쟁전략)

 

저자약력

김 세 중

고려대학교 경영학과
전북대학교 대학원 (경영학 석사)
Long Island 대학교 대학원(경영학 석사)
University of Maryland 수학
국세청; 미원(주), 한국산업리스(주), 기획부장/경리부장
한국업죤(주), 한국화이자(주), 관리담당상무
청운회계법인, 영화회계법인, 경영컨설턴트
단국대학교, 한양여자대학, 마케팅/경영전략 강사
저서:뉴밀레니엄 마케팅, 전략으로 본 번영기업 쇠퇴기업

경영전략/마케팅
Homepage:www.casemarketing.com
e-mail:sjkim@kicpa.or.kr

 

성공사업, 실패사업
알기쉬운 사업전략/경쟁전략

초판인쇄 2004년 2월 25일
초판발행 2004년 3월 2일

지 은 이 김 세 중
펴 낸 이 조 영 재
펴 낸 곳 도서출판 진리탐구
주 소 서울특별시 마포구 용강동 494-53번지
전화번호 02) 703-6943~4
전송번호 02) 701-9352

등록년월일 1993년 11월 17일
등록번호 제10-108호

ISBN:89-8485-082-9
※잘못된 책은 바꿔드립니다.
가격은 표지에 있습니다.성공사업, 실패사업
알기쉬운 사업전략/경쟁전략

 

 

독자 여러분에게

 

 

신용카드 회사들이 1조원 이상의 결손을 내는 것은 전략적 경영의 부재 때문입니다. 20여년 전 신촌의 구멍가게에 불과했던 이랜드가 대기업으로 변신한 이유는 전략적 경영을 잘했기 때문입니다.
사업의 성공과 실패의 주요원인은 전략적 경영의 성패에 달려 있는 경우가 대부분입니다. 그러나 전략적 경영을 체계적으로 이해하는 기업가는 많지 않은 것 같습니다. 전략적 경영을 이해는 해도 이를 실천하지 않는 경우도 많은 것 같습니다.
전략적 경영에 관한 모든 책은 대학교 교재용으로 만들어져 700여 페이지나 되는 방대한 양입니다. 책의 분량이 너무 많고 어렵게 쓰여져 처음부터 끝까지 읽기는 쉽지가 않습니다. 따라서 책을 부분적으로 읽다 보니 전략적 경영의 전체를 파악하지 못하고 일부분만 이해하는 경우가 많다고 생각합니다.
이러한 이유로 쉽게 이해되고 가급적 많은 사례를 들어 읽기에 지루하지 않은 전략적 경영에 관한 책이 필요하다는 생각이 들어 이 책을 집필하게 되었습니다. 또한 대학에서 전략적 경영을 강의하면서 학생들이 이해하는 데 어려움이 있었던 부분을 쉽게 풀어 쓰려고 노력하였습니다.
전략적 경영의 요점을 파악하는 것은 그렇게 어렵지는 않습니다. 예를 들어 현재 100억원 정도의 이익을 내는 기업이 중장기적으로 500억원의 이익을 내야겠다는 목표를 정했다고 가정해 봅시다. 그러면 어떻게 500억원의 순익을 달성할 수 있겠습니까? 이 어떻게(HOW)가 경영전략입니다. 즉 장래에 500억의 이익을 내려면 유망한 사업에 진출하고, 결손이 나는 사업은 퇴출시켜야 합니다. 또한 기존사업과 미래에 진출하는 사업이 경쟁기업과 경쟁하여 이김으로서 이익을 많이 내야 합니다.
그런데 새로운 사업에 진출하려면 기업환경이 앞으로 어떻게 변화할 것인가를 파악하여야 합니다. 또한 우리기업이 잘 할 수 있는(핵심역량이 있는) 사업에 진출해야 합니다. 따라서 경영전략을 수립하는데 있어서 기업환경변화를 연구하고 기업의 핵심역량을 파악하는 것이 전략적 경영의 주요 내용입니다.
예를 들어 보겠습니다. 우리나라는 과거 수십년 동안 경제가 발전하여 국민소득이 수십 배 증가하였습니다. 국민소득이 증가함에 따라 백화점, 자동차 사업들은 호황을 누렸습니다. 그러나 한편 근로자의 보수 상승으로 기술이 부족한 중소기업은 쇠퇴하고 있습니다. 과거 몇 십년 동안 새로운 사업으로 떠오른 것은 컴퓨터, 레이저 프린트, 복사기 사업이었습니다. 그러나 복사기 사업은 인터넷이라는 새로운 기술로 서류복사의 기회가 적어져 복사기의 사업은 쇠퇴하고 있습니다.
외부환경의 변화는 유리하게 변화하지만 기업의 핵심역량이 부족한데도 불구하고 사업을 시작하여 큰 낭패를 보는 경우도 많습니다. 우리나라 대기업의 카드사업 진출이 그 좋은 사례입니다. 신용카드 사업은 장래 유망한 사업인 것만은 분명하지만 그 사업을 잘 알지도 못하는 기업들이 이 사업에 진출하여 몇 조원의 결손을 내고 있습니다. 삼성그룹의 자동차 사업 진출도 이와 유사합니다. 자동차 사업은 삼성그룹의 핵심 역량이 아니었습니다.
반면 요사이 불황에도 불구하고 계속 성장하는 기업이 있습니다. 이랜드입니다. 이랜드는 자기의 핵심역량이 중저가 제품의 유통업이라는 것을 파악하고 이 사업에 집중하여 2003년의 매출이 1조원은 넘을 것이라고 합니다. 이랜드는 불과 20여년 전에는 신촌에 있는 구멍가게에 불과 하였습니다.
이렇게 전략적 경영의 성패는 대기업도 쇠퇴하게 하고 중소기업도 번영하게 합니다. 미국 대기업과 중견기업의 최고경영자들은 자기 업무시간의 절반 가량을 전략적 경영에 사용하고 있다고 합니다.
이 책을 따라 읽어 가다 보면 전략적 경영의 요점을 쉽게 파악하리라고 생각합니다.
저의 책이 출판될 때마다 저의 아버님은 매우 기뻐하십니다. 유학에 출중하시어 성균관 강사를 지내신 저의 할아버님의 본을 받으라는 바램이실 것입니다. 이 책 출판의 기쁨도 저의 아버님과 함께 하고 싶습니다.
끝으로 이 책의 출판을 쾌히 승낙해 주신 도서출판 진리탐구 조현수 사장님과 임직원 여러분에게 감사드립니다.

2004년 2월

저자 김 세 중 올림

 

차례

제1장. 전략적 경영이란 무엇인가 13
1. 성공사업, 실패사업의 갈림길:전략적 경영 15
2. 전략적 사고思考 (Strategic Thinking) 17
(1) 전략은‘군’에서 나온 말 17
(2) 일상생활에서 전략적 사고 18
(3) 전략적 경영 18
3. 중장기 이익목표를 어떻게 달성할 것인가? 19
(1) 새로운 사업진출, 결손사업 퇴출 19
(2) 10년 후에 무얼 먹고 사느냐 19
(3) 경쟁기업을 어떻게 이길 것인가? 20
4. 기업 환경의 변화 21
5. 기업의 장단점 분석 22
6. 기업의 이념/목표 23
(1) 술장사를 할 것인가? 23
(2) 기업의 목표:기업이념의 구체화 24
7. 경영전략의 수립/이행/평가 25
8. 포괄적, 통합적 계획 27
9. 전략적 경영의 요약 29

제2장. 기업이념, 비전, 목표 31
1. 기업이념이란 무엇인가 33
(1) 기업이념이란 33
(2) 기업이념을 명백히 하는 이유 34
(3) 적절한 기업이념 36
(4) 기업의 이해관계자와 기업이념 38
2. 비전 40
3. 기업사명(Mission)의 사례 42
4. 환경변화에 따른 기업이념과 목표수정 44
5. 달성 가능하고 도전적인 목표 46
(1) 목표의 개념 46
(2) 목표의 설정 49
6. 우리나라 대기업의 지배구좌와 잘못된 목표 52

제3장. 기업의 환경변화 -사업의 기회와 위협 55
1. 기업환경변화와 적자생존 57
(1) 다윈의 진화법칙 기업에도 적용 57
(2) 환경변화에 대한 네 가지 대응 60
(3) 환경변화 예측 61
2. 여러 가지 기업환경 63
(1) 기술적 환경 63
(2) 경제적 환경 70
(3) 사회문화적 환경 75
(4) 정치 법률적 환경 84
(5) 경쟁적 환경 86
(6) 외환 위기 이후 새로운 경영패러다임 93
3. 환경변화 적응에 실패한 공룡기업(IBM·GM·시어스) 97
(1) IBM사의 경우 97
(2) GM사의 경우 98
(3) 시어스 로벅사의 경우 99
(4) 펩시콜라의 경영혁신 100
4. 세계 석학들의 환경변화 예측 102
(1) 열 가지 환경변화 추세(존 나이스비트) 102
(2) 제3의 파도(앨빈 토플러) 104
5. 정보화 사회의 소비문화와 경영조직의 변화 108
(1) 농업사회와 코리언 타임 108
(2) 공업사회와 표준화 109
(3) 정보화 사회와 소비문화의 변화 110
(4) 정보화 사회와 경영조직의 변화 114
6. 소비문화의 변화와 소매업의 변화 116
(1) 재래시장·구멍가게의 쇠퇴 116
(2) 백화점의 번영과 쇠퇴 117

제4장. 기업의 장단점 분석과 자기혁신 121
1. 기업의 핵심역량 123
(1) 기능적 능력 125
(2) 각 기능의 상호협동작용(Synergy) 128
2. 기업의 장단점 분석 사례 132
3. 경영혁신의 여러 가지 방법 135
(1) 구조조정(Restructuring) 135
(2) 다운사이징(Down-Sizing) 137
(3) 리엔지니어링(Reengineering) 138
(4) 스피드 경영 142
(5) 사내 분사(分社)화 142
(6) 벤치마킹 143
(7) 톰 피터스의 경영혁신 10계명 145

제5장. 전략결정을 위한 여러 가지 기법 149
1. SWOT 분석 151
2. 제품생명주기(PLC. Product Life Cycle) 156
(1) 제품생명주기의 여러 단계 156
3. 사업 포트폴리오(Portfolio) 관리기법 159
(1) BCG 방법 160
(2) GE 방법 164

제6장. 경영전략의 개요 169
1. 전략戰略은 전쟁에서 나온 말 171
2. 경영전략의 개념 173
3. 경영전략의 요점 175
(1) 기업전략(Corporate Strategy) 175
(2) 경쟁전략 177
(3) 기능적 전략 179
4. 세가지 전략과 담당계층 180

제7장. 경영전략의 구체적 내용 183
1. 기업전략(Corporate Strategy) 185
(1) 성장전략 186
(2) 안정화전략 197
(3) 축소화전략 200
(4) 복합전략 205
2. 경쟁전략 207
(1) 포터의 세 가지 전략 207
(2) 마이클 트래시의 세가지 전문화 전략 216
(3) 강자와 약자의 전략 219
(4) 포지셔닝 전략 222
3. 산업별 경영전략의 특성 230
4. 전략선택의 행동학적 측면 236
5. 기능적 전략 243
(1) 기능적 전략의 개요 243
(2) 각 기능적 전략에서 일반적으로 고려되는 사항 246

제8장. 전략의 이행 257
1. 조직·리더십·기업문화 259
2. 조직 261
(1) 조직의 여러 형태와 전략적 특징 262
(2) 효율적인 조직의 선택 273
(3) 조직 내 기업가 -혁신을 위한 조직 277
3. 리더십 279
(1) 리더십이란 279
(2) 피터 드러커의 효과적인 리더십 280
(3) 리더십의 발휘 281
(4) 이상형 리더십 285
4. 기업문화 287
(1) 기업문화란 287
(2) 강한 기업문화의 유리한 점 289
(3) 강한 기업문화의 병폐 290
(4) 이카루스 패러독스 294
(5) 전략과 기업문화의 조화 296
(6) 최고주의 정신을 기업문화로 300

제9장. 전략의 평가와 관리 303
1. 전략방향의 평가와 관리 305
(1) 전략의 전제(가정) 평가 306
(2) 전략의 이행 평가 307
(3) 전략적 감시 309
(4) 특별 이벤트 평가 310
2. 전략 운영상의 평가와 관리 311

 

제1장

● 전략적 경영이란 무엇인가

제1장 전략적 경영이란 무엇인가

이랜드는 20여년 전만 해도 신촌의 구멍가게에 지나지 않았다. 이랜드는 중·고교생 교복자유화와 자유분방한 신세대의 출현을 잘 활용하였다. 그러나 1965년도 우리나라 최대기업이었던 동명목재는 사양산업이 되어가는 목재산업에서 빠져나오지 못하고 망하고 말았다.
기업환경의 변화에 사업의 기회와 위협을 파악하고 기업의 핵심역랑을 감안하여 이에 능동적으로 대처하는 것이 전략적 경영이며 전략적 경영의 성패여부가 사업의 성공과 실패의 열쇠이다.
전략적 경영은 이해하기가 쉽지 않다고 한다. 따라서 전략적 경영의 골격을 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.
이러한 관점에서 이 장은 이 책의 전체 내용을 요약한 것이다.

1. 성공사업, 실패사업의 갈림길:전략적 경영

대우그룹은 1970년대 초기에는 박정희 정권시대의 수출주도형 성장정책에 부응하여 크게 성장하였다.
1980년대에 와서도 정부의 중화학 공업 육성정책에 순응하여 중화학 공업을 인수하면서 우리나라 재벌 4위가 되었다. 대우그룹의 성장전략이 주효한 것이다.
그러나 1990년대에는 우리나라 경제가 저성장기로 접어들었고 생산원가가 상승하여 기업이익이 감소하는데도 불구하고 성장전략을 계속하였다.
여기에 IMF체제라는 의외의 환경에 대우그룹은 멸망하고 말았다.
1990년대 들어와서 대우그룹이 살아남기 위해서는 이익이 나지 않는 사업은 퇴출시키는 등 과감한 구조조정을 했어야 했다. 그러나 그 반대의 전략 즉 성장전략을 계속 수행하다가 빚을 갚지 못하여 결국 쇠퇴하고 만 것이다.
이에 반하여 20여년전 이랜드는 신촌의 구멍가게에 불과하였다. 당시 중·고교생의 교복자유화와 자유분방한 신세대의 출현을 잘 활용하였고 지식경영으로 뭉쳐진 임·직원의 열성적 경영으로 오늘날 대기업으로 성장하였다.
이랜드는 자기의 핵심역량이 중고가 제품의 유통이라는 것을 파악하고 식품에도 중저가 전략을 계속하여 2001 아우렛(outlet)을 운영하고 있다.
이렇게 기업의 환경변화와 핵심역량을 감안하여 자기 회사에 유리한 경영 전략을 수립·수행하는 기업은 번영하고 그렇지 못한 기업은 쇠퇴하고 만다.

2. 전략적 사고思考 (Strategic Thinking)

(1) 전략戰略은‘군’에서 나온 말

전략이라는 말은 그 단어에서 보듯이 군대에서 나온 말이다. 영어의 전략에 해당하는 strategy라는 말도 마찬가지이다. 동양의 전략서 손자병법은“적을 알고 나를 알면 백전백승한다”,“나의 강함을 가지고 적의 약한 곳을 쳐라” 등으로 요약된다. 전쟁에서 이기기 위해서는 감정적으로 전쟁을 시작하지 말고 아군과 적군의 상황을 면밀히 분석하고 아군이 강하고 적군이 약할 경우 전쟁을 해야 한다는 것이다.
한국전쟁시 북한군은 일시적으로나마 부산/대구지역을 제외하고 남한의 전 지역을 점령하였었다. 이때 한국 육군이 대 병력을 동원하여 낙동강을 중심으로 북으로 밀고 올라가면 북진할 수 있었을까. 아마도 이 방법은 성공하지 못하였을 것이다. 많은 북한군의 정예부대가 부산/대구지역을 함락하려고 이 지역에 집결해 있었기 때문이다.
“적의 약한 곳을 쳐라” 북한군의 약한 곳은 어디일까. 부산/대구를 점령하기 위하여 많은 병력을 이 지역에 집중하였으므로 북한군의 약한 곳은 후방일 것이다. 그래서 인천 상륙작전이 이루어졌고 이는 훌륭한 전략이었다.
이렇게 여러 상황을 면밀히 분석하고 의사결정을 하는 것이 전략적 사고이다. 이러한 전략적 사고는 비단 전쟁에서만 필요한 것이 아니고 일상생활에서도 필요하다.

(2) 일상생활에서 전략적 사고

부모가 자식의 대학 진학 등 장래의 진로를 결정할 때도 여러 가지를 분석한다. 자식의 소질(강점)이 무엇인지, 이과 계통인지, 문과 계통인지를 살펴본다. 그리고 본인의 장래 희망이 무엇인지, 또한 장래에 어떤 직업이 유망할 것인지를 자세히 분석한다.
이렇게 자식의 장점을 감안하고 어느 직업이 유망하게 될 것인가를 분석하여 그의 희망/목표를 달성할 수 있는 대학, 학과를 선택한다. 이 또한 여러 상황을 종합적으로 분석하고 결정하는 전략적 결정이고 전략적 사고인 것이다. 아빠가 판사가 되려고 했었는데 판사가 못 되었으니 너는 법과대학을 가서 판사가 되어야 한다는 단순한 생각은 전략적 사고가 아니며 그 자식은 판사로서 성공하기가 어려울 것이다.

(3) 전략적 경영

이러한 전략적 사고를 기업경영에 응용하는 것이 전략적 경영이다. 기업이 번성하기 위해서는 기업의 강점(핵심역량)이 무엇인가, 기업환경은 어떻게 변화하고 있는가, 변화하는 환경에서 어떤 사업을 하고 어떤 사업을 그만 둘 것인가, 어떻게 경쟁자와 경쟁할 것인가를 연구해야 하며 이것이 전략적 경영이다.

3. 중장기 이익목표를 어떻게 달성할 것인가?

(1) 새로운 사업진출, 결손사업 퇴출

전략적 경영이란 한마디로 말하면 중장기 이익 목표를 어떻게 달성할 것인가를 연구하는 것이다.
중장기 이익목표를 달성하기 위하여 새로운 사업을 시작할 수도 있고 이익이 나지 않는 사업은 퇴출시킬 수도 있다. 또한 기존사업 경영을 혁신하여 원가를 절감하여 이익을 증가시킬 수도 있을 것이다.
바이오 기술을 응용하여 새로운 약을 개발하고, 지능형 로봇사업에 진출하며 차세대 전지사업을 추진하는 것 등이 새로운 사업이 될 수 있다. 또한 인건비 등 원가상승으로 결손이 나는 사업은 퇴출시켜야 장래이익 목표를 달성하는데 지장이 없을 것이다.

(2) 10년 후에 무얼 먹고 사느냐

2002년도 삼성전자는 7조원의 순이익을 냈다. 이는 우리나라 기업 중 최고이며 전세계 IT기업과 비교해도 빼어난 수치이다. 순이익이 아니라 7조원의 매출을 이루어내는 기업도 우리나라에서는 10개 정도이다.
그런데 2003년도 초 삼성전자 이건희 회장은 전 임원을 소집한 회의에서“10년 후에 무얼 먹고 살 것인가를 연구해 보라”고 일갈하였다 한다. 이 말은 10년 후에 이익목표를 어떻게 달성할 것인가를 지금부터 연구하라는 의미이며 즉 전략적 경영을 강조한 것이다.

(3) 경쟁기업을 어떻게 이길 것인가?

중장기 이익목표를 달성하기 위해서는 경쟁기업을 이겨내야 한다.
사업은 나 혼자서 하는 것이 아니기 때문에 항상 경쟁기업이 있기 마련이다. 이들 경쟁기업과 경쟁에서 이기지 못하면 이익을 낼 수가 없을 것이다. 따라서 중장기적으로 목표이익을 달성하려면 경쟁기업과 어떻게 경쟁하여 이길 것인가를 연구해야 한다.
좁게 보면 국내에 있는 경쟁기업을 이겨야 하고 넓게 보면 대기업에서는 미국, 일본 등 선진국 기업과 경쟁해야 하고 중소기업의 경우는 중국기업을 이겨야 살아남는다.

 

4. 기업 환경의 변화

기업 환경의 변화 즉 기술의 변화, 경제의 변화, 사회·문화의 변화 등은 기업에 사업의 기회를 주기도 하고 반대로 기업에 위협이 되기도 한다.
무선통신기술의 발달로 SK텔레콤이라는 거대기업이 탄생하였으며 1970년대 이후에 우리나라 국민소득이 급증한 관계로 백화점, 자동차산업이 번창하였다. 그러나 국민소득의 급증은 한편 인건비를 상승시켜 봉제산업, 신발산업 등 중소기업을 어렵게 하기도 하였다.
과거 수 십년 동안 컴퓨터, 레이저프린트산업과 함께 새로운 성장산업으로 각광을 받았던 복사기산업이 어려움을 겪고 있다고 한다. 컴퓨터·통신기술의 발전으로 인터넷이 가능하게 되어 복사할 기회가 없어지기 때문이다.
따라서 중장기적으로 사업에 진출하고 퇴출하는데 있어서 장래 기업환경의 변화를 예측하여 이 변화에 알맞은 사업을 선택해야 한다.

5. 기업의 장단점 분석

손자병법에“나를 알고 적을 알면 백전백승한다”는 말이 있다. 경쟁기업과 경쟁에서 승리하기 위해서는 우리기업의 강점과 단점을 파악하고 강점은 더욱 개발하고 단점은 보완해야 한다.
또한 새로운 사업을 하는 경우에도 자기기업이 잘 알고 있는 사업을 해야 성공할 수 있다. 삼성전자는 반도체, 휴대전화 사업에 장점이 있고 현대자동차는 자동차 제조에 강점이 있다. 삼성그룹이 자동차 제조경험이 없음에도 불구하고 자동차 사업에 진출하여 큰 손해를 보았다. 근자에는 은행업무를 잘 알지 못하는 대기업들이 신용카드 사업에 진출하여 1조원의 결손을 보고 있다.
IBM은 컴퓨터 사업만을, GM은 자동차 사업만을, Wal-Mart는 할인점 사업만을 하여 세계적 기업이 되었다. 자기의 강점 즉 핵심역량(core competence)을 파악하고 이에 매진하는 것이 이익을 내는 첩경이다.

 

6. 기업의 이념/목표

(1) 술장사를 할 것인가?

중장기이익 목표를 달성하기 위하여 술장사도 할 것인가? 어떤 기업에서는 술장사가 투자수익율이 좋으며 현금회전이 빠르므로 술장사를 해서라도 이익목표를 달성해야 한다고 생각하는 기업이 있을 것이다. 한편 다른 기업에서는 이익을 내는 것도 좋지만 술장사는 우리 회사 이미지를 나쁘게 하므로 술장사는 하지 말아야 한다고 주장할지 모른다.
이렇게 의견이 다른 것은 기업가의 경영철학 내지 기업이념에서 비롯된다.
삼성그룹은 성공하기가 비교적 쉬운 소비재사업 (제일제당, 제일모직)으로 사업을 일으켰다. 반면 현대그룹은 투자에 위험이 수반되나 외화 획득을 하여 나라 경제에 도움이 되는 건설, 조선사업으로 현대 그룹을 시작하였다.
이렇게 기업이념, 경영철학이 상이하기 때문에 수행하는 사업도 서로 다르게 되는 것이다.
1980년대 이전의 LG의 기업이념은“인화단결”이었다. 1990년대에 들어와서 기업이념이“고객을 위한 가치창조, 인간존중”으로 바뀌었다. 선진국의 기술을 빌려서 생산을 하던 1980년대 이전에는 임직원이 단결하여 열심히 공장을 돌려 값싼 제품을 수출하던 시대는“인화단결”이념이 적절하였을 것이다. 그러나 이제는 기술을 스스로 개발하고 고급제품을 개발하여 선진국과 경쟁해야 한다.
따라서 새로운 아이디어로 고객을 만족시켜야 하기 때문에“고객을 위한 가치창조, 인간존중”으로 기업이념을 변경한 것으로 생각한다.

(2) 기업의 목표:기업이념의 구체화

기업의 이념이 기업목적을 개념적·추상적으로 넓게 정의한 것인 데 비하여 기업의 목표는 기업의 목적을 보다 구체적이고 실질적으로 표현한 것이다.
목표는 달성이 가능하고 웅대한 목표를 정해야 한다. 열심히 노력하지 아니하고 달성가능하면 목표로서 의미가 없기 때문이다.
현재 100억원의 순이익을 내는 기업이 10년 내 500억원의 순이익을 낸다 등 구체적인 목표를 정해야 기업의 자원을 한 방향으로 낭비함이 없이 효율적으로 사용할 수가 있다.

7. 경영전략의 수립/이행/평가

기업환경 변화를 예측하고 또한 기업의 핵심역량(강점)을 파악한 후 성장할 것인가, 당분간 안정을 취할 것인가, 혹은 사업을 축소화 할 것인가의 전략을 수립한다.
또한 경쟁기업과 어떻게 경쟁하여 이길 것인가를 결정한다. 여러 경영전략 전문가들은 하나의 부문에 전문화 할 것을 권고하고 있다. 즉 원가를 절하하든가 아니면 제품을 차별화(고급화)하든가, 아니면 어떤 특정 부분에 특화하든가 아니면 고객서비스를 철저히 하여 고객밀착 경영을 하라고 권고하고 있다.
기업이 아무리 좋은 전략을 마련해도 이 전략을 시행하지 않으면 그 전략은 탁상공론이나 종이조각에 불과하다. 즉 전략을 시행하기 위한 세부계획이 필요하다.
예를 들면 어떤 기업의 전략을 신제품 개발에 두었다고 가정하자. 이 전략을 이행하기 위해서는 신제품 개발부가 있어야 하고 신제품 개발에 필요한 자금지원도 있어야 한다. 그리고 신제품을 생산하고 시장조사와 함께 신제품 광고, 영업사원의 역할이 필요하다. 이와 같은 세부계획의 뒷받침이 없으면 신제품 개발전략은 무위로 끝나게 된다.
따라서 신제품/신사업 개발 전략을 이행하기 위하여 세부계획인 기술/생산/마케팅/인사정책이 뒤따라야 한다.
이렇게 기업은 기술적 환경, 문화적 환경, 경제적 환경 등 외부환경의 변화를 예측하고 전략을 수립한다. 그러나 환경변화의 예측이 잘못되었을 수도 있으며 좋은 전략이라도 시행이 어려운 경우가 있을 수 있다.
이런 경우는 전략의 방향을 바꾸거나 수정하여 운영해야 한다.

8. 포괄적, 통합적 계획

일단 기업이념, 기업목표가 정해지면 이 목표를 달성하기 위한 방법과 수단을 마련해야 한다. 목표를 달성하기 위한 수단이 전략이다. 이것은 또한 목표를 달성하기 위한 계획이기도 하다.
그러나 이 계획은 일개 부서의 단순한 계획이 되어서는 안 된다. 즉 전략은 기업의 전체 부서를 하나로 묶는 계획이다(unified plan). 또한 이는 기업의 모든 중요부서 계획을 망라하는 포괄적인 계획(comprehensive plan)이어야 하며 모든 부서의 계획이 서로 조화를 이루며 서로 연결되는 계획(integrated plan)이어야 한다. 따라서 이 전략적 계획은 단기계획이 아니라 기업의 장기계획이 되어야 한다.
비록 실패한 계획이긴 하지만 삼성그룹의 자동차공업 진출계획은 단기계획이 아니다. 세계적인 초일류기업이 되기 위한 목표를 달성하기 위한 전략적 장기경영계획이었다.
이 계획을 마련하기까지는 기업의 외부환경, 즉 미국의 자동차시장, 우리나라 자동차시장 그리고 자동차 기업간의 경쟁관계를 분석하였을 것이다. 뿐만 아니라 기업의 내부환경, 즉 삼성그룹 자신의 강점·약점도 분석하였을 것이다. 그런 후에 비로소 자동차공업에 진출하여야 한다는 결론을 내렸을 것이다.
따라서 이 계획은 일개 부서의 계획이 아닌 삼성그룹 전체의 계획(unified plan)으로서 삼성그룹을 총망라하는 포괄적 계획(comprehensive plan)이며, 전자·기계·화학 등 모든 삼성기업들이 조화를 이룬 계획(integrated plan)이었다.

9. 전략적 경영의 요약

앞에서 설명한 전략적 경영을 요약하면 다음과 같다. 즉 기업환경변화를 예측하여 우리기업의 핵심역량에 알맞은 사업에 진출하고 그렇지 않은 사업은 퇴출시킨다.
또한 경쟁기업과 경쟁에서 어떻게 승리할 것인가(경쟁우위)를 연구하여 우리기업의 중장기 이익목표, 기업의 이념을 실행하는 것이다.
신규사업이 결정되고 경쟁우위 전략이 수립되면 이들의 세부계획인 기술/생산/마케팅/인사 전략을 수립하여 시행단계에 들어간다. 그리고 주기적으로 전략을 평가하여 이를 수정하거나 보완하여 운영한다.
이를 도표로 나타내면 다음과 같다.


제2장. 기업이념, 비전, 목표

고등학교 3학년 학생은 공부를 열심히 한다. 그러나 그들이 일단 대학에 들어가면 고등학교 때만큼 공부를 열심히 하지 않는 것 같다. 그 이유는 고등학교 때는 대학입시라는 목표가 뚜렷하고 대학교에 들어가면 그 선명한 목표가 없어지기 때문이다.
기업도 마찬가지다. 뚜렷한 기업의 이념과 목표를 가진 기업은 전 사원에게 공동달성의식을 고취시켜 줌으로써 그 기업은 번창한다.
우리나라가 외환위기를 당한 이유중의 하나는 대기업들의 잘못된 목표 때문이다.

1. 기업이념이란 무엇인가

(1) 기업이념이란

가정에는 그 가족이 지켜나가는 가훈이 있다. 이 가훈은 가장이 인생을 살아오면서 터득한 인생철학이기도 하다. 마찬가지로 기업도 기업의 철학을 경영에 반영한 것이 기업이념이다.
기업은 사회의 일원으로 보아 기업이념을 다음과 같이 설명할 수도 있다.
기업은 왜 존재하는가? 기업은 사회에서 어떤 가치 있는 기능을 수행하고 있는가? 사회에 크게 기여하고 있는 기업은 그 사회에 존재할 정당성이 있는 것이다. 이렇게 기업의 정당성은 곧 그 기업의 철학이며 동시에 기업이념이 되기도 한다.

(2) 기업이념을 명백히 하는 이유

기업이념 내지 사명을 논할 때 자주 인용되는 다음과 같은 이야기가 있다.
돌을 다듬는 석수장이 세 사람이 일을 하고 있었다. 지나가던 사람이 그 중 한 석수장이에게 당신은 왜 이 돌을 다듬고 있느냐고 물었다. 그가 대답하기를 우리 회사 사장이 이 일을 시켜서 일을 하고 있다고 대답하였다. 다른 석수장이에게 같은 질문을 하였더니 자기 식구를 먹여 살리기 위하여 일을 한다고 하였다.
그러나 마지막 석수장이는“우리나라에서 제일 큰 교회를 짓는데 이 돌이 그 주춧돌로 사용됨으로 열심히 돌을 다듬고 있다.”고 대답하였다 한다.
이 세 사람의 석수장이 중 어느 석수장이가 일을 잘 할 것인지는 불문가지이다.

피터 드러커의 질문
피터 드러커(Peter Drucker)는 기업이념을 정할 때 다음과 같은 질문을 하라고 권고하고 있다.

- 우리의 기업은 어떤 기업인가?
(What is our business?)
- 우리 기업은 장래 어떤 기업이 될 것인가?
(What will our business be?)
- 우리 기업은 장래 어떤 기업이 되어야 하는가?
(What should our business be?)
- 고객이란 무엇인가?
(What is the customer?)
- 고객에 부여하는 가치는 무엇인가?
(What is value to the customer?)


(3) 적절한 기업이념

1) 상품이념에서 고객만족이념으로

피터 드러커의 질문에서도 보았듯이 기업이념은 그 기업의 제품에 두는 것보다는 그 기업고객의 욕구충족에 두는 것이 현명한 방법이다. 왜냐하면 제품은 일시적이지만 고객의 욕구충족은 영원하기 때문이다.
미국 일류기업들의 기업이념은 다음과 같이 변하고 있다.

2) 좁은 기업이념과 넓은 기업이념

① 레빗의 마케팅 근시안
기업이념은 <표 2-1>과 같이 좁게 잡을 수도 있고 넓게 잡을 수도 있다.

미국의 경우 19세기 말경까지만 해도 철도기업은 어느 기업 못지않게 거대하고 유망한 사업이었다. 이 때의 미국 철도기업은 철도사업이 그들의 기업이념이었다. 그러나 고속도로가 건설되면서 대형트럭이 등장하고 점보제트기가 나타나면서 철도사업은 결국 사양길로 접어들어 법정관리에 이르게 되었다.
만일 이들 철도기업이 기업이념을 운송업으로 바꾸어 트럭운송사업이나 항공사업에 눈을 돌렸다면 그들의 사업규모로 보아 충분히 운영할 수 있는 위치에 있었다. 그러나 기업이념을 너무 좁게 철도업으로 정의하여 크게 실패한 경우이다. 하버드 대학의 레빗(Theodore Levitt) 교수의 주장이다.

② 보스턴 컨설팅그룹의 반론

사례>>> 코카콜라의 전문화
1980년대 초 코카콜라는 기업이념을 콜라기업에서 음료기업으로 확대하고 주류사업을 추가하였다. 그러나 수년 동안 주류사업을 시행하다가 결국은 포기하고 다시 콜라사업에 전념하게 되었다.
주류사업은 콜라사업과는 달리 술이 익을 때까지 자금이 오랫동안 재고자산으로 묶여 있으며, 포도 등은 계절적 상품이기 때문에 미리 구입하여 저장해야 하는 등 여러 가지 면에서 자본회전율이 늦을 뿐만 아니라 콜라사업과는 경영방식이 달라 고전하였기 때문이다.

 

(4) 기업의 이해관계자와 기업이념

이와같이 기업의 이념도 어느 기업의 이해관계자에게 초점을 맞추느냐에 따라서 다음과 같이 기업이념의 방향이 달라질 것이다.

- 고객입장 중시:고객만족(최상품질·서비스·값싼 상품)
- 주주입장 중시:최대이익과 배당 실현
- 종업원입장 중시:사원의 최대복지 실현
- 국가입장 중시:공익성 제고

2. 비 전

어떤 고등학생의 목표가 의과대학에 입학하는 것이라면 그의 미래상(vision)은 훌륭한 의사가 되는 것이다. 쉽게 말해서 ?비전?이 미래의 ?목표?라고 할 수 있다. 마찬가지로 기업의 미래상도 기업의 미래목표, 즉 기업이 달성하고자 하는 미래의 모습이라고 말할 수 있다.
유능한 경영자는 명확하고 원대한 미래상을 종업원에게 제시함으로써 종업원들이 열심히 그 미래상을 좇아 일할 수 있게 리더십을 발휘한다.

사례 ■■
비전과 리더십 -웰치와 피터 드러커의 의견

3. 기업사명(Mission)의 사례

기업이념/목표와 유사한 개념으로 서양에서는 mission(사명)이라는 단어를 사용하기도 한다. 휴렛 패커드의 사명은 다음과 같다.

사례 ■■
휴렛 패커드의 사명

사례 ■■
삼성물산의 경영자 신조

4. 환경변화에 따른 기업이념과 목표수정

사례 ■■
LG그룹의 기업이념 변경

1980년대 이전의 LG그룹의 기업이념은 ?인화단결?이었다. 구씨 일가와 허씨 일가의 동업기업이므로 서로 합심하여 기업을 발전시키자는데 의미가 있었을 것이다. 또한 값싼 제품을 대량생산하는 체제에서는 인화단결하여 대량생산하는 것만이 원가를 절감하는 방법으로 이는 기업의 지상목표였을 것이다.
그러나 지금은 기업환경이 많이 변했다. 값싼 제품의 대량생산으로는 승산이 없어졌다. 즉 중국, 태국 등 동남아시아의 값싼 제품과는 경쟁할 수가 없기 때문이다.
이제는 고급제품을 만들어야 할 시기이다. 고급제품을 만들려면 기발한 아이디어가 필요하다. 또한 우리나라도 이제 국민소득이 높아감에 따라서 제품을 사는 선호도가 각자 다르게 변하고 있다. 다시 말하면 똑같은 제품이라 할지라도 소비자들은 디자인, 색상, 조그만 기능의 차이 등에 따라서 선호도를 달리하고 있다.
이러한 환경변화에 따라서 LG의 기업이념은 ?인화단결?에서 ?고객을 위한 가치창조?와 ?인간존중?으로 바뀐 것이다.

5. 달성 가능하고 도전적인 목표

(1) 목표의 개념

목표(objectives)는 기업이념과 비전을 구체적이고 계량적으로 표현한 것이다. 또한 기업이념과 비전이 추상적·개념적인 먼 장래의 목표인 데 반하여 목표는 실체적·구체적인 가까운 장래의 것이다. 목표를 정하는 것이 곧 기업의 성공을 보장하는 것은 아니나 목표를 정해야 기업의 자원을 한 방향으로, 낭비하지 않고 효율적으로 사용할 수 있다.

1) 달성 가능한 도전적 목표

목표는 어떤 시간에 걸쳐서 측정할 수 있는 것이어야 한다. 목표는 무엇을(what), 언제(when)까지 달성할 것인가를 분명하고 구체적으로 표현하여야 한다.
단순히 ?매출을 증가시킨다?라는 목표는 불충분하므로 ?5년 내에 매출을 100% 증가시킨다?라는 구체적 계획을 설정해야 한다.

2) 목표와 전략

목표를 설정하고 나면 이 목표를 어떻게 달성하느냐의 방법, 즉 전략을 찾아야 한다. 따라서 목표는 ?무엇을(what)하느냐?이고, 전략은 그 목표를 어떻게 달성하느냐의 ?어떻게(how)?에 해당된다.
예를 들면 5년 내에 매출액을 현재보다 2배 증대시키는 것이 목표일 경우 이를 달성하는 수단, 즉 여러 가지 전략이 있을 수 있다. 광고를 늘리는 방법, 영업사원을 증가시키는 방법, 대리점(판매조직)을 증가시키는 방법, 기존제품의 새로운 시장을 개발하는 방법 등 그 전략은 무수히 많이 있을 수 있다.

(2) 목표의 설정

1) 목표설정의 딜레마

기업은 목표를 설정할 때 딜레마에 빠질 경우가 많다. 왜냐하면 가용자원(자금·인력 등)은 한정되어 있고, 이를 이용하여 달성해야 할 목표는 많이 있기 때문이다. 따라서 많은 기업들이 어떤 목표는 단기목표로 정하고, 어떤 목표는 장기목표로 정하여 운영하는 것이 보통이다.

사례 ■■
IBM사의 높은 목표

다음과 같은 목표는 목표에 대한 명확성이 없고 시사하는 바도 없는 목표가 된다.
- 신뢰성이 없고 동기부여와 실질성이 없는 목표
- 무엇을 전하려고 하는지 알 수 없는 애매한 목표
- 여러가지 다른 사정을 고려하지 않은 목표
- 기업의 가치관을 반영하지 못한 목표
- 기업의 유일함과 경쟁우위가 결여된 목표

6. 우리나라 대기업의 지배구조와 잘못된 목표

기업의 목표는 적정이익을 내는 것이다. 이익을 내지 않으면 투자자를 구할 수 없고 투자자를 구할 수 없으면 그 기업은 생존할 수 없다.
그러나 IMF관리체제 이전의 우리나라 대기업의 목표는 적정이익 달성이 아니었다. 매출증대였다. 재벌순위를 정하는 기준이 이익순위가 아니라 매출순위로 정해지기 때문이다. 대기업의 목표는 재벌순위 유지 또는 재벌순위 상승이었다.
그러므로 1억 달러를 받아야 겨우 이익이 나는 해외건설 공사를 8천만 달러에 수주를 한다. 결손이 나는 것이 확실한 자동차 사업을 새로 시작하여 매출을 늘린다.

제3장. 기업의 환경변화 -사업의 기회와 위협

환경변화에 적응하는 생물은 살아남고 적응하지 못하는 생물은 멸종한다. 다윈의 진화법칙이다.
기술의 발전으로 신제품이 나오고 신세대의 등장으로 소비문화가 변화한다. 환율의 변동으로 어려움을 당하는 기업이 있는가 하면 유리한 기업도 있다.
이러한 기업환경의 변화는 사업의 기회가 될 수도 있고 위협이 되기도 한다. 따라서 환경이 앞으로 어떻게 변화할 것인지 이를 예측하고 분석하는 것은 아주 중요하다.

1. 기업 환경변화와 적자생존

(1) 다윈의 진화법칙 기업에도 적용

다윈의 진화법칙은 다음과 같다.
첫째, 환경은 끊임없이 변화한다.
둘째, 생물은 변화하는 환경에 적응하는 능력을 가지고 있다
셋째, 환경에 적응하지 못하는 생물은 살아남지 못한다.

다윈의 진화법칙이 단지 생물에만 적용되는 것일까? 기업의 환경도 계속 변화하고 있는데 이에 잘 적응하는 기업은 번창하지만 그렇지 못한 기업은 대기업일지라도 생존에 어려움을 겪게 된다.

<표 3-1> 국내 10대 기업의 변천

(2) 환경변화에 대한 네 가지 대응

(3) 환경변화 예측

미래의 환경변화 예측은 <그림 3-1>과 같은 과정을 거쳐서 이루어진다.

2. 여러 가지 기업환경

(1) 기술적 환경

1) 기술적 환경 변화에 따른 사업의 성공과 실패 사례

새로운 기술은 창조적 파괴(creative destruction)의 요인이 되고 있다. 트랜지스터는 진공관산업을, 복사기술은 복사지산업을, 자동차는 철도산업을, TV는 영화산업을, wordprocessor는 typewriter를, 인터넷은 복사기산업을 퇴화시키고 있다.
이 외에 레이저, 컴퓨터, 컴퓨터 IC, 인조섬유, 유전공학에 의한 농축산물, 전기자동차용 배터리 등은 기술혁신적인 제품들이다.
이같은 환경에서 신기술을 받아들이기보다 이를 무시하거나 이에 대항하여 싸우는 기업은 결국 몰락하고 말 것이다.

사례>>> 복사기 사업의 번영과 쇠퇴
과거 수십년 동안 새로운 사업으로 성장한 부분은 컴퓨터, 레이저프린트, 복사기산업이었다.
과거 수십년 동안 Xerox는 전 세계적으로 번성하였다. 수십년 전 복사기가 없던 시절에 수십 페이지가 넘는 계약서의 복사본을 마련하려면 이 서류를 필경사가 직접 써서 원본대조필 도장을 찍어 사용하였다. 수십 페이지를 베끼려면 하루가 걸릴지도 모르나 지금은 복사기로 몇 초면 끝난다.
따라서 복사기 업체 Xerox는 큰돈을 벌었다. 그런데 요즈음 미국 Xerox의 영업은 점점 어려워진다고 한다. 인터넷이라는 기술이 발달되어 e-mail을 사용하면 복사가 필요 없기 때문이다.

사례 ■■

NCR사의 전략적 실패

2) 신기술은 신시장 창출

퍼듀(Purdue)그룹은 혁신적인 신기술이 나타난 다음과 같은 5개 산업, 15개 회사를 대상으로 조사하였다.
예를 들면 안전면도기의 매출은 전기면도기의 출현 이후에도 800% 증가하였다. 따라서 낡은 기술을 가지고 있는 기업은 새기술에 대항하기까지 상당한 시간적 여유를 가질 수 있었다.
또한 새로운 기술은 기존시장을 잠식하기보다는 새로운 시장을 만들어내는 경향이 있다. 트랜지스터의 응용은 완전히 새로운 시장에 적용된 경우다.

3) 새로운 기술의 출현징조

4) 미국 MIT대학이 제시하는 10대 기술

미국 MIT대학은 이 대학이 발행하는 월간지‘테크놀로지 리뷰’2월호에서 올해에 부각될 10대 기술을 다음과 같이 제시하였다.
① 범용 번역(Universal Translation):외계 언어를 포함, 모든 언어를 자동번역할 수 있는 시스템이다. 기존 단어를 외국어끼리 짝 맞추는 데서 벗어나 의미를 분석하고 내용을 소화하는 게 관건이다.
② 나노 와이어(Nano Wires):머리카락 굵기의 1천분의 1에 불과한 극미세 끈이다. 실리콘 등으로 제조되며 유비쿼터스 반도체 등의 핵심소재로 활용된다.
③ 베이지안 기계학습(Bayesian Machine Learning):확률 이론의 하나인 베이지안 이론을 기계에 적용시켜 기계가 자율적으로 판단하고 예측할 수 있도록 시스템을 만드는 것이다.
④ 인공 생물학(Synthetic Biology):세포를 하나의 컴퓨터 알고리즘으로 인식해 리보솜 핵산 단백질 등 세포 내 모든 성분을 컴퓨터 프로그램을 통해 입력, 작동시킬 수 있도록 하는 것이다.
⑤ RNA 간섭(RNA Interference):RNA를 활용해 암 등을 일으키는 유전자의 활성을 막는 기술로 특정 유전자가 나타나는 것을 억제한 뒤 어떤 현상이 일어나는지를 조사, 유전자 기능을 밝히는 것이다.
⑥ 물질분석 T선:사물의 형상만을 보여주는 X선과는 달리 사물의 구성성분까지도 자세히 확인할 수 있게 해준다. 테라 헤르츠급의 극초단파인 T선은 약물성분 등을 분석할 수 있다.
⑦ 분산 저장(Distributed Storage):인터넷을 통해 언제 어디서나 자신의 데이터를 저장하고 이용할 수 있는 기술이다.
⑧ 미세 유체 광섬유(Microfluidic Optical Fiber):광섬유 내에 물방울 형태의 아주 미세한 유체 물질들을 첨가시켜 데이터 전송속도를 획기적으로 높이는 기술이다.
⑨ 개인 유전자(Personal genomics):게놈 프로젝트에 의해 밝혀진 인간 유전정보에서 한 걸음 나아가 개인별 유전자 특성을 분석하는 것이다.
⑩ 파워 그리드 컨트롤(Power Grid Control):그리드 컴퓨터를 네트워크를 통해 전세계에서 제어할 수 있는 시스템이다.
자료:오춘호·장원락 기자(한국경제신문 2004. 2. 5)

5) 기술의 시장성

기술이 성공사업이 되려면 시장성이 있어야 한다.
셀로판, 나일론의 발명으로 돈을 많이 번 듀퐁사는 나일론 발명 이래 이에 못지않은 새로운 물질을 발명해 듀퐁연구소는 흥분의 도가니가 되었다. 그것은 다름 아닌 케브라(kevlar)라는 신물질이었다. 케브라는 철(鐵)보다 5배 질긴 데 비해 철 무게의 5분의 1 밖에 되지 않아 수요처가 많으리라고 예측했다.
이에 케브라의 수요처를 물색한 결과 자동차 타이어에 적합했다. 타이어회사와 판매계약을 맺고 듀퐁은 5억 달러를 투자해 케브라를 생산했다.
그러나 자동차 소유자들은‘철로 짜여진 래디얼타이어’를 더 선호해 타이어 제조회사는 1년도 채 안돼 케브라 구입을 중단하고 다시 철을 사용했다.
케브라가 철보다 더 튼튼하다고 하나 철이 가장 강하다는 소비자의 생각을 바꾸지는 못한 것이다. 케브라에 투자해 듀퐁은 막대한 손실을 보게 되었다.


(2) 경제적 환경

1) 국민소득 상승에 따른 성공사업과 실패사업

우리나라의 1인당 국민소득은 50여년 전 500달러에서 1만달러로 급상승하였다. 국민소득이 높아지니 모든 사업이 번창할 것 같이 보이지만 그렇지 않은 경우도 많다.
소득의 증가로 번창했던 사업은 백화점이었다. 동대문, 남대문시장에서 쇼핑을 하던 주부들이 소득의 증가로 백화점에서 질 좋은 상품을 구입했기 때문이다. 서울 도심에만 있던 백화점들이 서울 외곽에까지 설치되는 등 백화점사업은 번창하게 되었다.
그러나 국민소득증가로 쇠퇴하는 사업도 많다. 국민소득증가로 봉급이 상승하여 인건비 부담을 이겨내지 못하는 사업은 기술이 부족한 중소기업이다. 봉제, 신발사업등은 이미 중국 등 저임금 국가기업과 경쟁이 불가능해 쇠퇴한지 오래이다.
이들 중소기업은 외국의 산업연수생을 채용하여 연명하고 있거나 중국 등으로 진출하고 있다. 우리나라 중소기업의 총체적 위기는 국민소득의 상승 즉 임금상승 때문인 것이다.

2) 이자율 하락

외환위기 때 이자율은 연25% 정도였으나 현재는 4% 정도로 낮아졌다. 이자율의 하락은 경제침체로 인한 세계적 현상이며 부동산 값 상승도 세계적 추세이다. 부동산 업자나 부동산을 많이 소유한 기업은 많은 혜택을 보게 되었다. 주택건설 기업도 집값 상승으로 주택분양이 잘 되어 호황을 이루고 있다.

3) 원화환율의 등락

외환위기 이전 원화대 달러 환율이 800:1 이었는데 외환위기 후에는 1300:1로 상승하였다. 외환위기 이전 부도가 나기 직전이던 수출기업이 다시 회생되며 많은 이익을 내기도 하였다. 당시 1천만 달러 수출하던 기업은 환율이 800:1일 경우 수출수입이 80억원이던 것이 환율 1300:1로 변한 경우는 수출수입이 130억원으로 상승하기 때문이다.
그러나 반대로 1천만 달러의 달러차입금이 있는 기업이 그 외화를 상환할 경우 환율 800:1때는 80억원으로 상환가능했으나 환율이 1300:1로 되었을 경우는 똑같은 1천만 달러 상환시 130억원을 지출해야 한다. 50억원이라는 돈을 추가부담해야 한다.

4) 한국경제의 최대위협은 남북통일(?)

“제3의 물결”,“미래의 충격”,“권력이동”등의 저서로 유명한 미래학자 앨빈 토플러는 남북통일이 한국경제의 최대 위협이 될 것이라고 말했다 한다. 고려대학교 초청 특강에서 그는 통일비용이 한국 사람이 생각하는 것보다 훨씬 많아 그 비용이 한국경제에 큰 위협이 될 것이라고 하였다.

5) FTA(Free Trade Agreement)

한국은 아직 FTA를 체결한 국가가 없으므로 수출시 그만큼 관세를 물어야 하므로 FTA를 체결한 다른 국가 보다 그만큼 수출단가가 높아 수출이 불리해진다. FTA를 체결하면 또한 FTA상대국에서 우리나라에 수출할 때 우리나라에서 관세를 부과하지 않으므로 수입물가가 저렴하게 되어 어떤 산업분야는 타격을 입을 수가 있다.

6) 중국의 경제성장 -사업의 기회인 동시에 위협

이미 세계각국의 수많은 기업들이 중국시장의 이러한 잠재력을 보고 서둘러 중국에 진출하고 있다.
우리나라도 마찬가지다. 어지간한 기업은 중국에 공장이나 판매법인 등을 두고 있고 지금도 중국시장을 향한 발걸음은 분주하기만 하다. 이제 중국을 배제하고는 우리 경제를 말하기 어려울 정도로 중국시장의 비중이 커진 것이다.
그런데 이에 대한 우려의 소리도 만만치 않다. 그렇잖아도 급성장하는 중국에 우리 기업들이 너도나도 진출한다면 한·중 사이의 기술격차가 축소되고 국내산업이 공동화될지도 모른다는 것이다. 그러므로 부메랑 효과가 생기지 않도록 투자 및 기술이전을 자제해야 한다는 주장이다. 충분히 타당한 지적이다.

(3) 사회문화적 환경

1) 문자세대와 영상세대

2) 신세대의 새로운 사회문화

과거에 의사들 중에서 제일 돈을 잘 벌던 산부인과, 소아과 의사들이 폐업하는 사태가 많다고 한다. 우유가 잘 팔리지 않아 축산업이 어렵다. 그 이유는 신세대 가정에서 아이를 적게 낳기 때문이다. 1가정당 출산율은 1.17명으로서 세계에서 제일 적은 수치이다.
프랑스를 비롯한 프랑스어권 지식인들 사이에서 제1의 언론으로 꼽히고 있는 <르몽드>지는 1994년 12월 19일로 창간 50주년을 맞는 세계적인 신문이다.
정확성·공정성·객관성을 좌우명으로 삼고 제작되어 온 <르몽드>지는 그러나 기사가 너무 길고 어려우며 딱딱하다는 지적을 자주 받아왔다. 즉 지식인과 엘리트들로부터는 호평을 받아왔지만 일반 대중, 특히 신세대들로부터는 외면을 당했던 것이다.
1980년대 <르몽드>지의 판매부수는 44만 부였으나 그 후 계속 떨어져 1993년에는 35만 부로 기록되었다. 전체수입에서 광고수입이 차지하는 비중도 1989년의 44%에서 1993년 상반기는 23%로 낮아졌다. 이에 <르몽드>지는 가볍고 즉흥적인 신세대 취향에 맞도록 지면의 혁신을 꾀하고 있다.

3) 여성의 취업/경제성장과 소비문화 변화

① 여성의 취업과 교통난, 시간의 가치
따라서 여성은 직장업무 뿐만 아니고 식사준비, 육아 등 가정일에 매달리다 보면 쇼핑하는데 많은 시간을 낼 수가 없게 된다. 시간을 보내기 위한 쇼핑은 옛말이 되고 바쁜 시간을 쪼개어 쇼핑을 하여야 한다.
서울의 교통난뿐만 아니라 전국도시의 교통난으로 이동시간이 과다하게 소요되고 있다는 것은 주지의 사실이다. 신세대의 시간의 가치와 맞물려 교통난으로 이동시간의 낭비는 신세대에게 중요한 의미로 부각되고 있다.

② 1人당 GNP 1만 달러 시대:레저욕구 증대
1人당 GNP가 1만 달러를 넘어섬에 따라서 레저(leisure)의 욕구는 더 늘어난다. 따라서 레저를 위하여 시간을 보내다 보면 쇼핑의 시간은 더욱 더 없어진다.

③ One-Stop 쇼핑, 편의점(Convenience Store), 통신판매, Home Shopping
이러한 외부환경의 변화에서 필연적으로 소비자의 소비행태의 변화는 시간을 절약하기 위한 One-Stop 쇼핑이다. 한 소매점에서 의류를 구입하고 다른 소매점으로 옮겨서 식품을 사기 보다는 한 소매점에서 의류와 식품 기타 모든 생활용품을 같은 장소에서 구입하려고 한다.

4) 실버산업 급팽창 -시장규모 20조원

“가구당 한 달에 10만원씩 계를 들어 부부동반 해외여행을 다닙니다. 자식들에게 부담주기 싫어서요. 평생 일했으면 이 정도 즐거움은 있어야 할 것 아닙니까?”
작년 4월 중국 베이징(北京)으로 4박5일 여행을 다녀온 한모씨(61)는 고교 영어교사로 30년간 일한 뒤 4년 전 퇴직했다. 한씨 부부는 같은 교회에 다니는 네 집과 함께 3년째 매년 해외여행을 다녀왔다.
서울 강서구 등촌동에 있는 도심형 실버타운인 서울시니어스 강서타워에서 회원들이 댄스 페스티벌에 참가해 춤 솜씨를 선보이고 있다.
한국사회의 고령화가 빠른 속도로 진행되면서‘소비주체’로서 노인층의 중요성이 높아지고 있다. 이에 따라 국내‘실버산업’도 서서히 활기를 띠는 추세다. 하지만 노인층의 낮은 소비성향이 한계로 지적된다.


(4) 정치 법률적 환경

1) 소비자 보호법/스크린쿼터

자동차에 중대한 결함이 있으면 소비자보호법에 의하여 리콜을 하여야 한다. 삼성전자, 쌍용자동차가 수도권에 있는 공장을 증설하기를 원하고 있으나 수도권이 너무 비대해지는 반면 지방은 공장건설이 어렵게 됨으로 수도권 정비계획법에 의하여 정부의 허가를 받아야 한다.

2) 박정희/김대중/노무현 정권의 경제정책

박정희 대통령 시절 20년간 연평군 8.5%의 경제성장을 이루었다. 이는“잘살아 보세”의 기치아래 전 국민이 열심히 일하여 경제부흥을 일으키고 현재 1人당 국민소득 1만 달러를 달성하는 기초를 이루었다. 박대통령이 아니었으면 우리나라 경제가 이렇게 발전하기 어려웠을 것이다.
1998년 김대중 정부가 들어서면서 과잉중복투자를 해소하기 위하여 소위 사업빅딜(business swap)이 정부의 주도에 의하여 이루어졌다. 즉 빅딜은 LG전자의 반도체 사업을 현대전자에 이관하고 현대전자의 전자사업을 LG전자에 이관하는 것이었다.
역대 대통령중에서 김대중 대통령만큼 경제를 아는 대통령은 없다고 생각한다. IMF관리체제를 조기에 탈피한 것은 김대중 대통령 능력 때문이었다고 미국의 전 재무장관 루빈은 말했다고 한다.
노무현 정권이 들어서서 저소득층 위주로 통치가 이루어지는 듯 하다. 노조에 관대하여 집권초기부터 대형파업이 많았다. 또한 외국인 투자기업에서 노조의 파업으로 철수기업이 잇따르고 있으며 외국인 신규투자가 전년에 비하여 많이 감소되었다.

(5) 경쟁적 환경

1) 미국에서 가게 하는 교포가 제일 무서워하는 것은 권총강도가 아니라 한국교포

미국 뉴욕 시에는 한국교포가 운영하는 야채가게가 많다고 한다. 그런데 이들 야채가게 주인이 제일 무서워하는 것은 무엇일까? 흑인의 권총강도일까? 무거운 세금일까? 이들이 제일 무서워하는 것은 한국 사람이라고 한다. 어느 지역에서 야채가게가 잘 된다고 소문이 나면 다른 한국동포가 그 이웃에 다른 야채가게를 낸다고 한다. 이 두 가게는 서로 값을 낮추어가며 치열하게 경쟁하다가 두 가게 모두가 망하여 손들고 나온다고 한다.
이러한 현상은 비단 개인만의 일이 아니고 기업간 경쟁도 유사하게 일어난다. 1970년대 중동의 석유 달러가 풍부해 건설업이 호황을 보이자 우리나라 이름 있는 기업은 모두 건설업에 진출하여 과당경쟁을 벌였다. 현재까지도 건설업 전반이 부실한 것은 그 때문이라고 생각한다. 그러한 과당 경쟁은 금융업에서도 마찬가지였다. 대기업 모두 증권업에 뛰어들었고 은행들은 거리마다 지점을 내었다.

3) 넓은 의미의 경쟁환경

마이클 포터(Michael Porter) 교수는 경쟁적 요소를 <그림 3-2>과 같이 같은 제품을 생산하는 경쟁기업에 국한하지 않고 납품업자, 구매자, 대체품 생산자, 신규진출업자 등으로 확대하여 설명하고 있다.

(6) 외환 위기 이후 새로운 경영패러다임

1) 재무구조의 건실화/합리적 경쟁

과거 고도성장기에서는 은행차입이 많아도 기업 성장률이 높고 이윤이 많아 이자를 지불하고 차입금을 갚는데 크게 문제가 되지 않았다. 또한 인플레이션이 심한 때는 화폐가치가 떨어져 은행에서 차입하고 수년 후에 갚으면 실질차입금이 줄어드는 효과가 있어 은행차입이 유리하였다.
이러한 과당경쟁에서 이중 중복투자가 발생되며, 우리나라의 경제가 현재 어려운 것도 바로 이런 비합리적인 과잉투자 때문이기도 하다. 우리나라에서 기업간의 경쟁은 합리적 경쟁, 페어플레이가 없는‘이전투구’이다.

2) 경영 패러다임의 변화 -삼성경제연구소

삼성경제연구소의‘환경변화와 경영패러다임 변화’라는 보고서에서 다음과 같은 8가지 패러다임 변화를 제시하였다.

3. 환경변화 적응에 실패한 공룡기업(IBM·GM·시어스사)

(1) IBM사의 경우

컴퓨터 하드웨어를 선택할 때 다른 특별한 이유가 없으면 IBM사의 제품을 구입하라는 것이 컴퓨터 사용자들이 하는 말이었다. 그렇게 컴퓨터업계를 휩쓸던 IBM사가 쇠퇴하였던 이유는 무엇인가?
중·대형 컴퓨터로 경리업무 전산화를 시도할 경우 두 가지 면에서 박사가 되어야 한다. 하나는 컴퓨터 프로그램 등에 능통해야 하고, 또 하나는 경리문제에 박사가 되어야 한다. 한쪽에만 능통하기도 어려운데 두 방면에 전부 통달하기란 결코 쉬운 일이 아니다.
따라서 경리담당자는 컴퓨터를 모르고, 전산관계자는 경리를 모르면 서로 의사소통이 어렵기 때문에 경리전산화는 결국 유용한 것이 되지 못하게 된다. 전산화가 되었다 하더라도 수작업 위주의 장부체제와 전산화된 장부체제는 다르기 때문에 수작업으로 하던 방식을 그대로 전산화하면 전산화의 효율은 떨어지게 된다.
이러한 이유에서 대부분 사용자(소비자)들은 자기 스스로 쉽게 전산화할 수 있는 컴퓨터를 절실히 원하고 있었다. 하지만 이러한 소비자의 욕구 변화를 IBM사는 무시했다. 즉 소비자 욕구에 맞는 컴퓨터는 소형의 개인용 컴퓨터(PC)인데도 불구하고 IBM사는 중·대형컴퓨터보다 이익률이 낮다는 이유로 소형컴퓨터 개발을 지연시켰다. 그 후 소형 PC가 소비자로부터 큰 호응을 얻게 되자 IBM사의 중·대형 컴퓨터시장을 잠식하게 되었다. 이로 인해 IBM사는 1992년도에 50억 달러의 적자를 발생시켰으며 창업 이래 직원을 해고하지 않은 전통을 깨고 수만 명의 직원을 해고하는 단계에 이른 것이다.

(2) GM사의 경우

(3) 시어스 로벅사의 경우

(4) 펩시콜라의 경영혁신

4. 세계 석학들의 환경변화 예측

이렇게 기업환경변화가 사업에 큰 영향을 주고 있는 바 세계 석학들의 환경변화에 대한 주장은 다음과 같다.

(1) 열 가지 환경변화 추세(존 나이스비트)

1) 공업화사회에서 정보화 사회로


2) 고도화된 기술에서 인간적인 기술로


3) 국내경제에서 세계경제로


4) 단기목적에서 장기목적으로

5) 중앙집권체제에서 분권체제로


6) 제도적 시스템에 의존하기보다 자기자신이 해결


7) 대의원 민주주의에서 직접참여 민주주의로


8) 피라미드 조직에서 네트워크 조직으로


9) 북쪽지방에서 남쪽지방으로


10) 양자택일에서 다원화된 선택으로


(2) 제3의 파도(앨빈 토플러)

앨빈 토플러는 문화발전을 3단계로 구분하고 있다.

제1단계:농업사회 문화(제1의 파도, The First Wave)
제2단계:공업사회 문화(제2의 파도, The Second Wave)
제3단계:정보·기술사회 문화(제3의 파토, The Third Wave)

사례>>> 미국·소련·한국에서 1파도와 2파도의 충돌
미국 남북전쟁은 노예해방의 전쟁이라기보다는 남쪽의 농업사회와 북쪽의 공업사회의 충돌, 즉 제1파도와 제2파도의 충돌이라고 토플러는 보고 있다.
또한 1917년 러시아의 볼셰비키혁명도 공산주의를 위한 혁명이 아니고, 미국판 남북전쟁으로 보고 있다. 즉 농업사회의 군주제도를 공업화가 밀어내는 충돌이라고 해석하고 있다.
이렇게 본다면 우리나라 박정희 장군의 군사행동도 가난에 찌든 농업사회를 ?잘살아 보세?의 공업사회로 이전시키는 충돌이라고 볼 수 있을 것이다.

3) 정보사회의 문화적 특징

미국의 경우 1955년에 화이트 칼라(사무실) 근로자 수가 블루칼라(공장) 근로자 수를 초과했는데 이 때를 정보사회의 시작으로 보고 있다.
정보화 사회의 문화적 특징을 살펴보면 다음과 같다.
- 새로운 산업의 등장:
- 새로운 종합화(특수화에서):
- 매스미디어의 쇠퇴:
- 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산으로:
- 재택근무:
- 동시성 퇴색:

5. 정보화 사회의 소비문화와 경영조직의 변화

(1) 농업사회와 코리언 타임

(2) 공업사회와 표준화

1) 출퇴근의 동시성

즉 제1공정에서 만든 반제품은 제2공정으로, 제2공정에서 만든 반제품은 제3공정으로 이동한다. 이런 식으로 어떤 것은 20공정을 거쳐야 완제품이 완성된다. 그리고 20개 공정 중 어느 한 공정에서 기계가 멈추면 완제품이 나오지 못한다. 따라서 공장 직원 수백 명, 수천 명이 동시에 출근해서 동시에 작업을 해야 한다.

2) 공업화와 생활의 표준화

앞에서 설명한 바와 같이 기계는 단순하고 표준화된 작업을 계속 반복한다. 이 기계와 같이 근로자들의 작업도 기계의 움직임에 따라 단순하고 표준화되었다. 즉 똑같은 작업, 똑같은 행동을 하루 종일 계속 반복하게 된다.
이렇게 표준화된 작업행동은 사고방식과 생활방식에도 영향을 주어 이들도 표준화된다. 즉 사람들은 같은 사고방식, 같은 생활방식을 갖게 되며, 기호와 취미도 유사하게 되고 대중심리가 형성되어 제품의 종류가 다양하지 않아도 소비자들을 쉽게 만족시킬 수 있다.

(3) 정보화 사회와 소비문화의 변화

1) 다양한 소비문화
사무실 근로자는 공장 근로자와 달리 기계의 작동에 얽매이지 않는다. 즉 앞에서 말한 바와 같이 공장 근로자의 표준화된 작업방식으로부터 벗어나 한결 자유스럽다. 따라서 이들의 사고방식이나 생활방식도 자유스러우며 다양해지게 된다. 다양한 생활방식은 또한 상품에 대한 욕구도 다양하게 되어 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 변하게 되었다.

2) 매스미디어의 쇠퇴

이렇게 대량생산 공업화 사회에서 정보화 사회로 변화함에 따라서 사람들은 새로운 상품을 찾게 되고, 새로운 상품을 만들기 위해서는 새로운 지식, 새로운 방법, 새로운 정보, 새로운 아이디어를 필요로 하게 되었다. 그러나 여기서 보편적이고 표준화된 전달방식인 매스미디어는 그 기능이 점차 사라져가고 있다.

3) 동시성의 쇠퇴

앞에서 설명한 바와 같이 기계화된 공업화 시대에서의 공장 근로자들은 동시에 출근하고 동시에 퇴근한다. 이러한 상황에서 출퇴근시간은 교통혼잡이 생기고, 퇴근 후 저녁을 먹는 시간, TV 보는 시간이 일정해지면서 TV광고의 황금시간대가 생기게 되었다.
그러나 사무실 근로자는 공장 근로자들과는 달리 기계에 얽매이지 않기 때문에 일에 자유스럽다. 따라서 9시 출근 시간을 엄수하는 대신에 교통지옥 출근전쟁을 피하여 30분 늦게 출근하여 30분 늦게 퇴근할 수 있는 이른바 플렉스타임(flextime)이 가능하게 되었다. 플렉스타임을 실시한 후 근로자의 생산성이 높아졌고 결근율도 줄어들었다는 외국의 사례가 많이 있다.

4) 정보화 사회와 건강

농업사회에서나 공업사회에서의 농장일과 공장의 작업은 곧 육체노동으로 이어져 자연스럽게 운동이 되었다. 그러나 사무실 근로자의 작업은 절대운동량의 부족으로 인하여 일부러 별도의 운동을 통하여 건강을 유지하는 새로운 습관이 나타나게 되었다.
1960년대에는 미국인구 4분의 1이 운동을 하였고 현재는 인구의 절반정도인 1억 명이 어떤 형태로든지 운동을 하고 있다고 한다. 따라서 운동기구, 운동화 등의 업종이 호황을 이루고 있는 것은 당연한 일이다.
(4) 정보화 사회와 경영조직의 변화

1) 수직적 조직에서 수평적 조직으로

그러나 앞에서 말한 바와 같이 정보화 사회에서는 소비자의 욕구가 다양해지고 제품의 종류가 다양해지면서 다품종 소량생산체제로 바뀌었다. 이 경우는 생산의 문제보다는 소비자의 욕구에 맞는 좋은 제품, 좋은 아이디어만이 살아남는다.
좋은 아이디어를 창출하기 위해서는 정보를 서로 교환하고 이를 남보다 먼저 속히 응용하여야 성공한다. 명령하고 명령받는 수직적 피라미드 조직에서는 좋은 아이디어가 쉽게 나오지 않는다. 설사 좋은 아이디어가 있다 하더라도 과장, 차장, 부장, 이사, 상무, 전무, 부사장, 사장까지 층층이 올라가다 보면 그 아이디어가 변형되거나 묵살되기도 하며, 회의다 출장이다 하여 응용시기를 놓치기도 한다.

2) 중앙집권적 조직에서 분권적 조직으로

라디오, 신문, 텔레비전이 보편화됨에 따라 국민들은 국회에서 일어나는 일을 즉시 알 수 있게 되었다. 또한 자기가 뽑은 국회의원이 어떤 정책을 펴고 있는지도 곧바로 알 수 있는 시대가 되었다. 아울러 시민들도 교육수준이 높아지면서 그들의 권리에 대한 주장을 관철시키고 있으며, 시민생활에 직접적인 영향을 끼치는 의견도 정책에 반영되기를 원하고 있다.

이러한 추세는 기업에서도 적용되어야 한다. 지방공장, 지사에 관한 사항을 본사에서 결정한 후 각 지방공장, 지사에 명령하는 식으로 통보하는 것보다는 지방공장, 지사에서 의사를 결정하는 분권화 경영방식을 채택하여야 할 것이다.

6. 소비문화의 변화와 소매업의 변화

 

 

(1) 재래시장·구멍가게의 쇠퇴

우리나라 소매업은 재래시장(5일장, 남대문·동대문시장 등)과 주택가에 있는 구멍가게가 오랫동안 전해 내려오는 소매업 형태이다. 그러나 수백년 동안 내려오던 왕조가 물러나듯 대도시에서 구멍가게는 거의 없어졌고 재래시장도 점차 쇠퇴하고 있다.
그 이유는 우리나라가 공업화되고 국민소득이 높아짐에 따라 그 소득에 맞게 소비행태가 변화했기 때문이다.

(2) 백화점의 번영과 쇠퇴

1) 백화점이 번성했던 이유

① 소득의 증가

② 베블렌의 과시소비
베블렌(Veblen) 이전의 경제학자들은 합리적 소비만 하는 경제인간을 상정하여 경제 문제를 풀어나갔다. 그러나 베블렌은 벼락부자들의 비합리적 소비, 즉 화려한 옷 등 생활에 필요하지 않은 물건을 과시적으로 , 단순히 남에게 보여주기 위하여 사거나 과시적인 여가활동을 한다고 비평하면서 이들의 소비는 비생산적이고 낭비적인 요소라고 꼬집었다.
1970~1980년대 동안 우리나라에서도 경제성장에 힘입어 가계의 소득이 급증하였고, 땅투기 증권투기로 졸부들이 많이 생겼다. 졸부는 아니더라도 소득이 수배 이상 증가하여 재래시장 이용자들이 백화점으로 몰려들기 시작한 것이다.

2) 백화점의 쇠퇴이유


① 과시소비의 감소 -할인점의 증가
지금의 40대 50대의 사람들은 과거 10여년 동안 백화점에서, 유명한 음식점에서, 테니스장에서, 골프장에서 해외여행에서 어느 정도 한풀이 소비를 했다고 볼 수 있다. 이제 과시소비의 대상은 백화점의 물건을 사는 것이라기보다는 자동차 사치나 집안꾸미기 사치로 옮겨지는 경향이 있는 것 같다.

② 소득증가율의 감소

③ 젊은층의 자동차소유와 오락비용증가

3) 백화점 쇠퇴의 논리적 설명

① 소매업의 순환
맥내어(McNair)는 소매업태의 변화를 소매업의 순환(Wheel of Retailing)이라고 명명하고 소매업은 고급소매업과 저가소매업이 계속 순환하여 나타난다고 주장했다. 즉 혁신적인 소매업자가 등장하여 물품의 낮은 구입가격, 광고, 점포의 내장 등 모든 서비스 구성비용을 저렴하게 하고, 마진 또한 낮추어 소비자에게 아주 값싼 가격으로 판매하는 소매업이 나타난다. 이러한 소매점의 대표로는 K 마트와 월 마트사 등을 들 수 있다.
이들 소매점들이 어느 정도 성공을 하면 더 높은 마진을 얻기 위하여 판매점 내부치장을 화려하게 하고, 판매원을 더 채용하여 서비스를 증대시키고 광고를 적극적으로 함으로써 판매가격이 올라간다.

② 변증법적 설명
서비스가 좋고, 판매장이 화려하고, 광고를 많이 하고 높은 가격으로 판매하는 것이 백화점의 ?정?의 현상이라 한다면 이와 반대로 광고도 하지 않고 서비스도 없으며 판매장도 화려하지 않고 상품마진은 적으며 판매가격이 저렴한 할인판매점을 ?반?의 현상이라고 할 수 있을 것이다. 현재 우리나라는 백화점이라는 ?정?의 형태 소매업태에 대하여 ?반?의 형태인 할인판매점이 나타나는 시기라고 볼 수 있다.

제4장. 기업의 장단점 분석과 자기혁신

LG그룹이 카드사업에 실패하여 투자손실과 대외적으로 기업 이미지 추락 손실을 합하면 수조원대에 달할 것이라고 생각한다.
카드사업은 유망한 사업이다. 그런데 LG카드 등 카드사업이 위기에 처한 것은 카드사업을 알지 못하는(자기의 핵심역량이 아닌) 기업이 카드 사업에 진출했기 때문이다.
4장에서는 기업의 핵심역량과 경영혁신에 관하여 설명한다.

1. 기업의 핵심역량

새로운 사업을 성공시키고 경쟁기업과 경쟁하여 이길 수 있게 하는 것은 그 기업의 핵심역량이다. 즉 그 기업만이 가지고 있는 우월한 능력이다.
이 핵심역량은 단기적으로는 낮은 비용으로 고품질을 유지하는 것이며 장기적으로는 낮은 비용으로, 더 빨리 새로운 제품을 개발할 수 있게 하는 능력을 말한다.
도요타자동차의 핵심역량은 다품종소량생산 시스템과 재고비용을 최소화하는 JIT(Just-in-Time)시스템이다. 펩시콜라나 P&G는 브랜드를 개발하여 이를 잘 관리하는 마케팅능력이 핵심역량이다.
삼성전자의 핵심역량은 새로운 기술로 반도체를 제조하는 능력이며 현대자동차는 저렴하게 품질좋은 자동차를 생산하는 능력이다. 요즈음 불황에도 불구하고 성장을 계속하는 이랜드는 중저가 캐주얼 의류와 식품의 마케팅 능력이다.
이러한 핵심역량은 제품디자인, 기술개발, 생산기술, 마케팅 등 기능별 능력에서 나타나며 또한 이러한 각 기능을 조합하여 신제품을 개발하는 능력 즉 조직상, 기업문화 상의 능력에서도 나타난다.

사례 ■■

불황속의 확장 이랜드의 비결 -핵심역량의 강화

 

(1) 기능적 능력

경영전략 컨설팅 기업인 McKinsey는 이 기능을 다음 <그림 4-1)과 같이 표현하고 있다.

1) 기능적 능력의 자원적 측면
이 기능적 능력을 구체적으로 발휘하게 하는 것은 각 기능의 물질적 자원(R&D, 공장의 설비, 현금보유등), 인적자원(과학자, 공장, 마케팅, 관리자의수, 이직율 등), 기술적 능력(특허권, 신제품, 신용도, 기업이미지), 조직시스템(기술개발, 생산관리, 유통시스템, 재무구조 등)이다.
따라서 이들의 측면에서 기능적 능력을 분석할 수도 있으며 자원과 기능의 측면을 매트릭스 형식으로 나타내면 앞의 <표 4-1>과 같다.

(2) 각 기능의 상호협동작용(Synergy)
앞에서 설명한 각 기능은 각자 자기기능(자기 부서)의 이익을 위하여 업무를 수행하는 것이 아니고 그 기업의 이념 목표를 위하여 업무를 수행해야 한다. 즉 기업 전체의 이익을 위하여야 한다. 예를 들면 대부분의 고객이 냉장고의 모양이 사각형이 아니고 원통형을 원한다고 가정하자. 그러면 고객이 원하는 대로 원통형 냉장고를 만들어야 한다.
그러나 기술부에서는 기술적으로 어렵다는 이유로, 생산부에서는 기존의 작업기계를 없애고 새로운 기계를 구입해야 함으로, 자금부에서는 새로운 설비 투자에 자금조달비용이 높아진다는 이유로 반대를 한다면 기업의 전체이익 매출증대에 의한 이익증대 목표를 달성할 수 없다.
R&D부서에서 세계적인 제품을 발명했지만 다른 부서의 이해부족으로 이를 상품화하지 못한 제록스 사례는 각 기능의 synergy가 얼마나 중요한 것인지를 말하여 준다.

사례 ■■

뛰어난 제품을 상품화하지 못한 제록스

이 기능의 상호협동 작용은 조직구조와 기업문화에 의하여 크게 좌우된다.

1) 조직구조(Structure)

조직구조는 직무권한, 업무흐름, 의사소통 방법을 뜻한다.

- 기계적 조직
기계적 조직은 업무분화가 심하며 업무수행이 표준화, 공식화 되어있고 상의하달식 의사소통이 되어 일상적 반복적 작업형태에 알맞은 조직으로 원가절감에 유리한 조직이다.

- 유기적 조직
업무분화가 적으며 업무수행 또한 표준화, 공식화 되어 있지 않아 업무수행에 재량권이 많다. 상의하달, 하의상달, 수평적 의사소통이 자유로운 조직으로서 새로운 아이디어 창출에 유리한 조직이다.

2) 기업문화

기업문화란 기업의 전 임직원이 공유하고 있는 가치관, 행동규범, 상징적인 심벌을 의미한다. 다시 말하면 업무를 처리하는 방식, 문제를 푸는 방식을 말한다.
공유가치관이 뚜렷하고 행동규범이 잘 정리되어 있는 기업은 그렇지 않은 기업보다 그 기업 각 기능의 synergy 효과가 클 것이다.
LA에 있는 디즈니랜드와 플로리다주에 있는 디즈니월드에 근무하는 직원은 모두 매력적이고, 깨끗하며, 건강해 보이고 항상 미소를 짓고 있다. 이러한 것은 우연이 아니라 디즈니사 전 임직원이 추구하는 이미지이며 디즈니사의 기업문화인 것이다.

사례 ■■

가격파괴의 기업문화를 심는다.-Wal-Mart

 

2. 기업의 장단점 분석 사례

새로운 사업을 시작하거나 경쟁기업과 경쟁하여 이기기 위하여는 자기기업의 핵심역량 개발뿐만 아니라 약점을 찾아 이를 보완해야 한다.
A기업의 장단점 분석 사례를 도표화 하면 다음 <표 4-2>와 같다.

자기의 장점을 잘 이용하고 약점을 회피하면서 사업을 성공적으로 이끌어 가는 세 기업의 사례를 소개하면 다음과 같다.

사례 ■■

빅과 크로스사 볼펜의 장점사례

3. 경영혁신의 여러 가지 방법

(1) 구조조정(Restructuring)

GE의 구조조정
구조조정을 성공적으로 한 대표적인 기업은 General Electric(GE)이다. 1981년, Jack Welch회장이 GE에 취임당시 GE는 약 350개의 사업부가 있었으며 미국의 제조업 분야 3분의 2에 참여하고 있었다. 이들 350개의 사업부중 세계적으로 시장 점유율이 1위나 2위가 아닌 사업부는 전부 매각하였다. 그 후 비행기엔진, 우주항공, 의료시스템, 발전시스템, 금융서비스 등 13개 핵심역량 사업부만을 남겨 놓아 비관련 다각화 사업전략을 수정하였다.
이 과정에서 90억 달러에 달하는 자산을 매각하였고 180억 달러의 자산을 매입하였으며 40만 명에 달하는 직원수를 23만 명으로 대폭 감소시켰다.

 

(2) 다운사이징(Down-Sizing)

1) 정보시스템의 다운사이징

하나의 대형컴퓨터에서 모든 업무를 처리하기보다는 여러 개의 소형컴퓨터를 설치하여 업무처리를 분산시키는 시스템을 말한다. 이렇게 함으로써 값비싼 대형컴퓨터 하드웨어를 저렴한 가격의 중소형 컴퓨터가 대신하기 때문에 전체적 컴퓨터 하드웨어 비용이 현저히 감소된다.

광주은행은 이러한 다운사이징을 성공시킨 대표적인 경우다.

2) 비즈니스 다운사이징

낭비적인 조직을 제거하는 것으로 본사의 관리, 지원부서가 축소되고 계층구조를 축소하여 중간관리층을 대폭 감소하는 것이다.


사례 ■■GE의 사례

(3) 리엔지니어링(Reengineering)

1) 생산위주에서 고객위주로

2) 조정/통제에서 비용감소로

3) 외국의 사례

① 뮤추얼 베니피트 라이프보험사
뮤추얼 베니피트 라이프(Mutual Benefit Life)보험회사의 경우 과거에는 보험을 들려고 하면 먼저 가입예정고객의 신용도 조사, 건강상태 조사, 평가, 보험료계산 등의 업무를 5개부서 19명이 30단계를 거쳐 보험계약을 완결하게 되었다.
이들 업무가 순차적으로 진행되어 보험계약이 완료되려면 5일내지 25일이 소요되었다. 어떤 경우는 보험가입 신청서류가 어느 부서 누구의 책상서랍에 있는지 몰라 가입신청자의 문의전화에도 답변할 수 없는 때가 많았다고 한다.
이렇게 부서별로 여러 사람에 의하여 순차적으로 처리되는 업무를 이제는 한 사람이 총괄담당토록 했다. 특별한 사항이 없는 경우 즉시 보험계약을 체결토록 하고, 특별한 사항이 있는 가입신청자의 경우에는 각부서 전문가에게 즉시 연락하여 조속히 진행되도록 재촉하였다.
이렇게 함으로써 보험계약 완료시간을 단 2시간으로 감축시켜 고객의 편리성을 도모하였고, 100여 명의 인원감축과 100%의 생산성 향상을 이루었다.

(4) 스피드 경영

경쟁자에 앞서 신제품을 내놓아야 성공할 수 있다. PC업계에서는‘1·1·3’이라는 말이 있다. 한달 만에 개발해서 한달 만에 생산하고 석달동안 판매를 끝내어 투자자본을 회수해야 한다.
제품의 라이프사이클이 짧아져 이렇게 속전속결하지 않으면 경쟁제품에 밀려 실패하고 만다. 수년 전만 해도‘3·3·6’이었던 것이 이렇게 짧아졌다.

(5) 사내 분사(分社)화

공산주의가 쇠퇴하고 있는 것은 노동자가 열심히 일을 해도 자기에게 돌아오는 대가가 열심히 일하지 않는 동료와 똑같다는데 있다. 즉, 열심히 일해 생산성을 높일 수 있는 동기부여가 없기 때문이다. 서양의 개인주의에서는 개인의 업적에 따라서 차등보수가 지급된다.

(6) 벤치마킹

사례 ■■

제일모직이 남대문시장에서 배우다
합리적인 경영으로 유명한 삼성그룹의 제일모직 의류사업 본부가 한 수 배우기 위하여 보잘것없는(?) 남대문시장을 400여 명의 임직원이 방문했다.
대기업의 경우 1년 전에 상품을 기획하고 또한 의사결정과정이 느려 급변하는 소비자의 유행변화에 적극 대처하지 못하는데 문제가 있었다. 그러나 남대문시장에서는 유명상품의 샘플을 구입하여 소비자의 기호를 파악한 뒤 공장에 생산의뢰하면 불과 2일만에 제품을 매장에 내놓을 수 있다.
자금과 인력이 열악한 남대문시장이 소비자가 원하는 옷을 신속히 파악하고 빠른 시간 내에 낮은 가격으로 공급하는 것은 생산과 마케팅에서 대기업을 앞서기 때문이다. 현장을 방문한 제일모직 담당자들은 새롭고 다양한 소재와 유행을 앞서서 파악하여 20~25% 싼 가격으로 제품을 내놓고 재(再)주문에 신속히 대응하는 남대문 시장의 경영방법에 감탄했다.
우리나라 기업이 종래의 일본기업 벤치마킹에서 미국기업 벤치마킹으로 방향을 전환하고 있다. LG의 ‘선택과 집중’, ‘수익성 없는 품목은 과감히 버려라’등은 GE를 벤치마킹한 것이다. 삼성도 인텔의 스피드 경영을 도입하고 있다.

사례 ■■

제록스사의 벤치마킹 - 빈소매점

 

GE사의 벤치마킹 -요코가와 전기

(7) 톰 피터스의 경영혁신 10계명

- 호기심 많은 사람을 고용하라.

- 엉뚱한 사람을 고용하라.

- 굼벵이는 쓸어버리고 괴짜를 키워라.

- 젊은이를 찾아라.

- 모든 사람들이 휴가를 가도록 하라.

- 호기심을 가르쳐라.

- 변화를 주어라.

- 색다른 교육프로그램을 지원하라.

- 새로운 상호작용 환경을 만들어라.

- 재미있게 만들어라.

제5장. 전략결정을 위한 여러 가지 기법

제5장은 기업의 외부환경 변화에 사업의 기회와 위협을 파악하고 여기에 자기기업의 핵심역량을 어떻게 발휘할 것이며 약점은 어떻게 보완할 것인가에 대한 기술적 방법을 검토한다.
또한 어떤 사업을 하고 어떤 사업을 퇴출시킬 것인가에 대한 기술적 분석 방법을 검토한다.

1. SWOT 분석

SWOT 분석이란 내부의 강점(S:strength)과 단점(W:weakness), 외부환경의 기회(O:opportunity)와 위협(T:threat)을 종합분석하는 것이다.
SWOT 분석을 사례를 들어 설명하기 위하여 스프린트(Sprint) 시외전화회사의 예를 들면 다음과 같다.

사례 ■■

SWOT 매트릭스 작성

기업의 외부환경인 사업기회와 위협, 그리고 내부환경인 기업의 강점과 약점을 서로 조합하여 4개의 가능한 전략을 만드는 것이 SWOT 매트릭스이다


2. 제품생명주기(PLC. Product Life Cycle)

생물이 태어나서 자라고 성숙하여 자손을 퍼뜨리고 결국은 죽듯이 제품에도 이와 비슷한 주기가 있다. 신제품이 성공적으로 시장에 진출하면 다음과 같은 4단계를 밟게 된다.

(1) 제품생명주기의 여러 단계

1) 도입단계

신제품이 도입되면 이는 새로운 제품이기 때문에 소비자들이 아직 관심이 없으며 또한 잘 알지도 못한다. 따라서 기업에서는 이 신제품을 알리기 위하여 여러 가지 판매촉진책을 마련한다.

2) 성장단계

매출은 이 단계에서 급격히 증가한다. 기존 고객들은 이 제품을 다시 사며 광고 등으로 인하여 망설이던 고객이 시험적으로 구매를 시작하기 때문이다. 매출 증가로 이익이 증대되기 때문에 경쟁자들이 이 제품시장에 뛰어 들어 유사제품이 생기게 된다.

3) 성숙단계

초기성숙 단계에서는 매출이 계속 증가하지만 많은 경쟁자가 이 시장에 나타나고 유통조직의 확장이 포화상태가 되어 새로운 고객은 증가하지 않으므로 결국 매출은 최고에 이르러 더 이상 증가하지 않게 된다.


4)쇠퇴단계
쇠퇴단계에서는 새로운제품이 출현한다. 새로운 것을 추구하는 소비자들은 기존제품을 구입하지 않고 신제품으로 바꾸게 된다.

3. 사업 포트폴리오(Portfolio) 관리기법

(1) BCG 방법

1) 성공사업·신규사업·수확사업·사양사업

BCG 방법은 세계적인 전략경영 컨설팅회사인 보스턴컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)에서 개발한 방법으로서, 사업의 성장 가능성과 해당기업의 시장점유율에 따라서 사업을 네 가지로 구분하여 사업의 위치를 분석하는 것이다.

<그림 5-2>에서 보는 바와 같이 성장성은 높으나 시장점유율이 낮으면 Question mark(신규사업), 성장성도 높고 시장점유율도 높으면 Star(성공사업), 성장성은 낮으나 시장점유율이 높으면 Cash cow(수확사업), 성장성도 낮고 시장점유율도 낮으면 Dog(사양사업)으로 구분했다.


2) BCG 방법에 의한 사업분석 사례

A기업은 식품제조기업으로서 식품첨가물, 건강식품, 제약, 사료 등을 취급하고 있다.
BCG방법에 의한 제품의 위치는 그림 5-3과 같이 분석하였다. 즉 식품첨가물 사업은 성장성은 없으나 시장점유율이 높아 cash cow로 분류하였다. 건강식품과 제약사업은 신규로 진출한 사업으로 시장점유율이 낮아 question mark로 구분하였다. 사료사업은 성장성과 시장점유율 모두 낮아 dog사업으로 분류하였다.

*원의 크기는 매출액의 크기를 나타냄.

즉 중장기 전략계획에 의하면

- 식품첨가물 제품의 현상유지, cash cow유지
- 앞으로 성장성이 있고 경쟁력이 있는 건강식품을 적극 육성하여 star사업으로 육성
- 사료사업이 cash cow사업이 되도록 시장점유율 확대
- 제약사업은 경쟁력이 없으므로 사업포기

이 중장기 계획을 BCG방법으로 표시하면 다음과 같다.

*원의 크기는 매출액의 크기를 나타냄.

 

3) BCG 방법의 장단점


(2) GE 방법

GE모델에서는 기업의 강약점과 사업의 장래성에 관하여 여러 가지 요소를 감안하고 있다.
기업의 강약점에 대한 요소로는 시장점유율, 시장점유율의 증가율, 제품의 질, 상표의 지명도, 유통조직, 생산기술, 마케팅 능력, 제품의 원가, 원료조달능력, 연구개발능력, 조직능력 등이 있다.
또한 사업의 장래성에 대한 고려사항으로는 전체 시장규모, 시장규모의 성장률, 제품의 이익률, 경쟁심화 여부, 고도기술의 필요성 여부, 환경오염 문제 등이 있다.

1) GE 매트릭스 방법

이러한 여러 요소를 감안하여 사업의 장래성과 기업의 강약점을 토대로 한 GE 매트릭스는 <그림 5-5>와 같다.


부분:성장산업이며 그 기업에 강점이 있는 사업 -계속 투자를 해야 할 사업.
부분:사업의 장래성이 낮거나 경쟁력이 약한 경우 또는 사업성과 경쟁력이 보통인 경우 -기업의 약점을 보완하여 계속 투자를 할 것인지, 경쟁력이 약한 채로 현상유지를 해야 할 것인지를 결정하여야 함.
부분:사업의 장래성이 없거나 그 기업에 경쟁력이 없는 경우 -투자 및 경비지출을 최소화하거나 사업을 매각 또는 청산함으로써 투자비를 회수하여야 함.

2) A식품기업의 GE 매트릭스에 의한 분석

A식품기업을 GE 매트릭스로 분석하면 <그림 5-6>와 같이 된다.

 

제6장. 경영전략의 개요

제6장은 경영전략을 조망하는 장이다. 경영전략의 개념과 경영전략의 세 가지, 기업전략, 경쟁전략, 기능적 전략의 개요를 설명한다.
경영전략은 단순한 개념이 아니어서 이를 구체적으로 설명하기 전에 이에 대한 골격을 먼저 이해하는 것이 필요하다고 생각한다.

1. 전략戰略은 전쟁에서 나온 말

한자의 戰略에서 보는 바와 같이 전략이란 말은 군대에서 나온 말이다. 전략의 영어 Strategy도 마찬가지이다.
전쟁의 목표는 이기는 것이고 어떻게 이길 것인가가 전략이다. 동양에서 전략을 체계화한 것은 손자병법이다. 손자병법의 핵심은“적을 알고 나를 알면 백전백승한다”,“나의 강함으로 적의 약한 곳을 쳐라”일 것이다.
1950년 한국전쟁에서 북한군은 전쟁발발 수개월도 안 되어 대구·부산지역을 제외하고 남한의 전 지역을 점령하였다. 대구·부산을 점령하면 한반도를 전부 점령하게 됨으로 이 지역에 대부분의 북한군을 배치하고 낙동강을 건너 남하하려 하였다. 대부분의 군사를 낙동강 근처에 배치하고 나니 북한군의 후방에는 군사가 별로 없어 약한 곳이 많았다.
이에 맥아더 장군은 해군을 이용해 인천상륙작전을 성공적으로 이끌어 남한은 물론 북한의 전지역을 탈환하였었다.“나의 강함으로 적의 약한 곳을 쳐라”의 전형적 전략이었다.
즉 각자가 자기의 장기를 충분히 발휘할 수 있는 전략을 사용해야 승리할 수 있다. outboxing을 해야 하는 선수가 infighting을 하거나 탱크같이 밀어붙이는 infighting을 해야 하는 선수가 outboxing을 한다면 그 경기는 전략의 부재를 초래하여 패배하기 십상일 것이다.

2. 경영전략의 개념

전략은 목표를 달성하기 위한 수단이다. 목표가 무엇을(What)하겠다고 정하는 것이라면 전략은 그 목표를 어떻게 달성하느냐의 어떻게(How)에 해당하는 것이다.
앞에서 설명한 경영전략의 두개의 큰 가지를 도표로 나타내면 다음과 같다.

<그림 6-1> 경영전략의 큰 골격

 

3. 경영전략의 요점

경영전략의 요점인 기업전략, 경쟁전략, 기능적 전략의 개요를 설명하면 다음과 같다.

(1) 기업전략(Corporate Strategy)

기업전략은 다음과 같이 성장전략, 안정화전략, 축소화전략, 종합전략으로 나눌 수 있다.

1) 성장전략

대부분 조직의 목적은 매출의 성장, 부가가치의 성장, 이익의 성장, 조직원의 성장이 그 목표인 경우가 많다. 우리나라 기업의 경우 특히 그러하다.
대개의 경우 기업은 성장하지 못하면 도태된다. 성장이 중지되면 경쟁자가 공격할지도 모르고, 조직은 와해되며 또한 생산의 적정규모를 유지하기도 어려워지는 것이다.


2) 안정화전략

안정화전략은 방어적 전략이다. 경쟁의 심화를 피하기 위하여 특허를 얻어내는 것도 안정화전략 가운데 하나이다. 따라서 이 전략은 아무것도 하지 않는, 또는 이익의 성장을 포기하는 식의 소극적인 전략은 아니다. 현 상황에서 효율적인 경영을 함으로써 이익을 증대시키는 전략이라고 할 수 있다.

3) 축소화전략

외환위기 이후 우리나라와 미국에서 1980년대에 흔히 볼 수 있었던 전략으로서, 결손이 발생하는 사업은 시장에서 빠져나오는 전략이다. 과잉시설, 시설의 낙후성 및 산업의 구조조정에 의하여 일어나는 전략이다.
근로자를 해고하게 되고, 연구개발, 유통조직을 축소하고 외상매출금 회수를 극대화하는 전략이다.

4) 종합전략

성장·안정화·축소화전략을 동시에 사용하거나 또는 미래에 현재와 다른 전략을 사용하는 것을 말한다.

(2) 경쟁전략

1) 마이클 포터 교수의 세가지 전략

하버드 대학 포터 교수는 경쟁전략을 크게 세 가지로 나누고 있다.

① 원가절하전략
1970년대 선진국에서 유행했던 전략으로 대량생산을 함으로써 생산의 적정규모를 유지하고, 축적된 노하우를 통하여 생산원가를 낮추어 타기업보다 많은 이익을 획득하는 전략이다.

② 차별화전략
브랜드, 기술, 디자인, 고객서비스, 또는 유통조직 면에서 타기업과는 차별화되는 우수성을 제공함으로써 타제품과 다르다는 인식을 심어주는 전략이다.

③ 전문화전략
전체시장을 대상으로 하지 않고 시장을 세분화하고, 세분화된 하나의 시장에만 전념하는 전략으로서 고객의 욕구를 더욱 정확하게 파악할 수 있으며, 따라서 경쟁우위를 점할 수 있는 장점이 있다.

2) 마이클 트래시의 세 가지 전문화 전략

경영컨설턴트인 마이클 트래시는 그의 저서(The Discipline of Market Leaders)에서 세 가지 유형의 전문화 전략을 제시하였다.

① 제품우월성 전략
Intel이나 Microsoft사와 같이 타사의 추종을 불허할 만큼 우수한 제품을 계속해서 만드는 전략이다.

② 효율적 경영
Wal-Mart를 대표적인 사례로 들면서 상품의 대량매입, 도시 변두리에 매장을 두며 철저한 물류비용관리, 재고관리 등으로 최저가격으로 고객에 판매하는 전략이다.

③ 고객밀착경영
IBM을 예로 들면서 고객의 모든 문제점(고장, 용량증가, 데이터관리 등)을 해결해 주는 (total solution) 고객밀착경영으로 고객을 확보하는 전략이다.

3) 강자와 약자의 전략

① 강자의 정면공격
우리기업의 제품, 유통조직, 브랜드 등이 월등하면 경쟁자의 눈치를 보지 않고 정면 공격적인 전략을 수행하는 것이다.

② 측면공격
약자는 강자에게 정면공격을 할 수 없다. 약자는 강자의 약한 곳을 공격해야 한다. 맥아더의 인천상륙작전이 그것이며 경영전략에서도 이와 같은 원리를 이용해야 한다.

③ 게릴라공격
아군이 월등히 약하면 측면공격조차도 수행할 수가 없다. 중국의 모택동은 자기가 약했을 때는 게릴라 전략을 사용하였으나 후일 중국을 통일하였다. 경영전략에서도 이렇게 성공한 경우가 많이 있다.

4) 포지셔닝(Positioning)전략

앞에서 설명한 강자와 약자 전략과 유사한 개념이다. 시장의 리더가 미처 차지하지 못한 빈자리를 차지하는(positioning)전략이다.
치약의 예를 들면 시장의 리더가 충치예방으로 시장을 지배하고 있다면 우리기업도 충치예방으로 맞서는 것이 아니고 우리기업 제품은“하얀 이”라는 치약의 빈자리를 차지하는 전략이다. 또 하나의 치약의 빈자리는“입냄새 제거”라고 할 수 있다. 이렇게 고객의 채워지지 않은 욕구(unmet need)를 찾아 여기에 자리잡는 것이 포지셔닝 전략이다.

(3) 기능적 전략

기능적 전략은 앞의 기업전략, 경쟁전략을 수행하기 위하여 각 기능 즉 생산, 마케팅, 재무, 연구개발, 인력관리 등의 세부전략이라고 말할 수 있다.
이 기능적 전략은 기업전략, 경쟁전략의 실천전략임으로 성장전략, 축소화전략, 안정화전략, 원가절하전략, 차별화전략에 따라서 각 기능적 전략은 달라진다. 즉 성장전략을 추구할 때는 기능적 전략도 생산, 판매의 증대전략 즉 공장건설, 유통조직의 확대를 하고 축소화 전략을 추구할 경우는 생산, 판매의 축소전략 즉 공장가동율 및 유통조직의 축소가 뒤따른다.

4. 세가지 전략과 담당계층

전략을 앞에서 설명한 바와 같이 크게 기업전략, 경쟁전략으로 나눌 수 있고 이 큰 전략을 실행에 옮기는 각 기능 즉 생산, 마케팅, 재무, 인사 등의 전략을 기능적 전략이라고 부른다.

<그림 6-2> 경영전략과 담당계층

제7장. 경영전략의 구체적 내용

앞장에서 경영 전략의 개요를 설명하였다. 경영전략의 큰 그림을 멀리서 조망하였으므로 이제는 각각의 경영전략을 구체적으로 설명하고자 한다.
성장할 것인가, 사업을 축소화 할 것인가, 아니면 현상유지를 할 것인가를 먼저 결정한다. 그리고 경쟁자와 경쟁에서 승리하기 위하여 어떤 부문에서 전문화 할 것인가도 중요하다. 이러한 전략이 결정되면 생산/마케팅/재무/인사 등의 기능적 전략이 뒤따른다.

 

1. 기업전략(Corporate Strategy)

기업그룹의 목표에 대한 다음과 같은 설문은 기업전략(corporate strategy) 수립의 시작이 되는 것이다.

- 우리 기업은 어떤 사업을 하고 있는가?
- 우리 기업은 어떤 사업을 하여야 하는가?
- 우리 기업은 5년, 10년 후 어떤 사업을 하여야 하는가?

더 구체적인 전략에 관한 설문은 다음과 같다.

- 우리 기업은 같은 사업을 같은 수준으로 영위해야 하는가(안정화전략)?
- 우리는 어떤 특정사업에서 손을 떼야 하는가(축소화전략)?
- 우리는 새로운 사업에 진출하여 확장하여야 하는가(성장전략)?
- 우리는 안정화전략, 축소화전략, 성장전략을 조화있게 추구해야 하는가(종합전략)?

(1) 성장전략

1) 성장전략은 왜 택하게 되는가

모토롤라사와 같은 이유, 즉 생산단가의 절감이유 외에 다음과 같은 이유로 성장전략을 택하게 된다.

① 성장하는 기업은 약간의 경영상 실수나 비효율적인 사항에서 야기된 타격을 정체된 기업보다 덜 받는다. 또한 1979 크라이슬러 미국 자동차회사가 정부의 지원을 받았듯이 대기업이 위기에 처했을 땐 지원받을 가능성도 크다.
② 성장기업에는 승진기회, 해볼 만한 일, 높은 자리가 많기 때문에 인재확보가 쉬워진다. 또한 자금융통이 쉬우며 그 금융비용 또한 적어지기 때문에 유리하다.
③ 변화가 심하고 위험이 따르는 산업에서 안정화전략은 단기적인 성공에 불과해 장기적으로는 실패하기 쉽다. 따라서 변화의 위험이 많은 산업에서는 성장전략이 유리하다.
④ 안정화전략은 위험이 적은 게 사실이다. 그러나 경영층에서는 적극적인 성장전략을 통하여 기업이 잘 됨으로써 인정을 받고 싶어하며 보수도 많이 받기를 원한다.

사례 ■■
신규사업의 성공비결

2) 성장전략의 한계

성장전략은 만능이 아니다. 우리나라 기업의 부도발생 이유 가운데 가장 큰 것은 공장의 확대투자로 인하여 자금이 묶여 있기 때문이다. 자금이 묶여 있으면 운영자금의 조달이 어려워지고, 또한 투자된 시설이 적절히 가동되지 못하여 기업의 ?군살(excess fat)?이 되는 것이다.
확장전략의 반대론자들은 많은 기업이 맹목적인 성장증상에 빠져 있다고 비평하고 있다.

사례 ■■

지나친 성장으로 망한 피플 익스프레스항공사

3) 성장전략의 여러 형태

사례>>>
현대의 미국 반도체사 인수
톰 피터스의 견해
로이터 - UPI 합병

(2) 안정화전략

1) 안정화전략은 Do-Nothing이 아니다

안정화전략은 ?아무것도 하지 않는(do-nothing)?전략이 아니다. 또한 이익증대 등의 목표를 포기하는 전략도 아니다. 안정화전략은 기존사업의 효율성을 증대시키는 것을 목표로 설정함으로써 이익을 높이는 전략이다. 즉,
?같은 제품과 서비스, 같은 시장, 같은 기능을 유지하며
?기존 사업에서 효율을 증대시키는 데 초점을 맞추는 것이다.

따라서 같은 사업에서 목표의 이익을 달성하기 위해서는 제품 포장을 변경한다든지, 가격의 변화를 꾀한다든지 하여 경쟁적인 전략을 사용할 수가 있는 것이다.
이 전략은 제품의 라이프 사이클이 성숙기에 있는 기업이 사용하는 전략으로, 특히 이 경우에는 시장을 세분화하며 제품을 차별화하고 목표이익을 낮게 잡는 것이 일반적이다.

사례 ■■

거버사의 안정화전략 성공

 

2) 왜 안정화전략인가?

일반적으로 안정화전략은 중간 정도의 사업성이 있는 산업에 적절한 전략이라고 한다. 그것은 다음과 같은 구체적인 이유 때문이다.

① 안정화전략은 실패 가능성이 작지만, 신제품, 신시장 개척 등 성장전략은 실패할 위험이 크다. 일단 성공한 기업은 이러한 위험에 노출되기를 원하지 않는다.
② 경영층은 자기에게 친숙한 정책을 사용하며 이 전략을 무의식적으로 계속 수행한다. 그들은 비상시기가 아니면 환경변화에 수동적이며 전략을 크게 변경하려고 하지 않는다.
③ 일단 성공한 기업은 전열을 재정비하고 미래의 불확실성에 대비하여 잠깐 쉬는 전략을 구사한다.
④ 급속한 성장은 비능률을 초래하기가 쉽다. 경영층은 그들의 목표값을 훨씬 넘어서 초과달성하려고 하지 않는다.
⑤ 외부환경이 안정적이어서 뚜렷한 사업기회도 없고, 그렇다고 위협도 없어 안정화를 꾀한다.

사례 ■■

전북은행 카드사업 흑자 -안정화 전략의 승리

3) 안정화전략은 단기전략

그러나 안정화전략은 단기전략이며 이 안정화전략을 오랫동안 추구하면 위험한 경우가 발생한다.
어떤 산업이 성숙기에 접어들어 사업성이 좋은 산업에서 사업성이 없는 산업으로 전락하는 경우에, 경쟁력이 없는 기업의 매출과 이익은 전보다 떨어지게 된다. 이 경우에 경영층은 R&D비용, 애프터 서비스비용, 광고비용의 삭감에서 이익을 내려는 이익추구 정책을 사용하기 쉽다.

사례 ■■

미국 항공기업의 안정화전략 실패

(3) 축소화전략

사례 >>> 그레이하운드사의 축소화전략
날씬한 개가 그려져 있는 버스 그레이하운드는 과거 수십년 동안 미국의 시골길을 달리는 변함없는 풍경이었다. 1979년에는 6,400만 명의 승객이 그레이하운드 버스를 이용하였으나, 1985년에는 단지 3,300만 명만이 이 버스를 이용하였다. 그것은 이 버스 이용자들의 대다수가, 항공요금이 낮아져 비행기를 이용하였기 때문이다.
이에 그레이하운드사는 비용절약을 계획하였지만, 노동조합의 반대에 부딪쳐 결국 사업 축소화전략을 시도하게 되었다.
이 회사는 98개나 되는 회사 소유의 버스정류장을 폐쇄하고 여러 도시에 버스운행을 중단하여 1만 명의 종업원 중 3분의 1이 직장을 잃게 되었다. 그리고 다른 버스회사와의 합의하에 승객들을 버스정류장 대신 길가에 하차시키기도 하였다.
그러나 이러한 축소화 경영에도 불구하고 경영개선이 이뤄지지 않자 그레이하운드사는 1986년 노동조합 측에 3년간 임금동결을 제의했으며 노동조합에서 이를 받아들이지 않을 경우 회사를 해산하겠다고 하였다.
8억 달러 규모의 사업체일지라도 경쟁력을 잃은 기업으로선 어쩔 수 없는 전략이라 할 것이다.

1) 왜 축소화전략을 수행하는가?
2) 축소화전략의 종류

① 선회혁신전략
② 종속기업전략과 기업매각전략
③ 법정관리와 청산

(4) 복합전략

1) 왜 복합전략을 사용하는가?

2. 경쟁전략

(1) 포터의 세 가지 전략

포터 교수는 같은 산업의 경쟁업체보다 더욱 많은 이익을 내기 위해서는 다음과 같은 세 가지 전략 중 하나를 선택하여 매진하여야 한다고 하였다.
1) 원가절하전략

원가절하전략(Overall Cost Leadership)은 생산원가를 낮추는 것으로 시작한다.
생산원가를 낮추기 위해서는 대량생산을 해서 생산의 적정규모를 유지하여야 한다. 또한 오랜 생산경험을 통하여 생산원가를 낮추어야 하고 간접비 통제를 강력히 해야 한다. 생산의 간접비는 물론 R&D, 영업조직, 광고비에서도 절약을 철저히 하여야 한다.

사례 ■■

원가절하와 생산혁명

사례 ■■

경험곡선

2) 차별화전략

차별화전략(differentiation)은 타기업의 제품과 다른, 유일한 제품(서비스)을 만드는 것이다. 즉 제품의 디자인이나 상표에서(자동차의 벤츠), 기술에서(캠핑도구의 콜맨), 모양에서(전자레인지의 젠에어), 고객서비스에서[캔(can)에서 크라운 콜크], 유통조직에서(건설장비의 캐터필러)와 같이 타사제품보다 아주 우수한 면을 추구하는 것이다.
이러한 차별화를 선호하는 고객은 판매가격에 구애받지 않고 그 제품만을 구입하게 되며, 브랜드의 로열티와 제품의 유일성 때문에 경쟁자의 침입이 불가능하게 된다. 그러나 이러한 차별화는 대중적이지 않아 높은 시장점유율 획득이 어려운 단점이 있다. 따라서 대량생산이 어렵고 원가절감 역시 어렵게 된다.

3) 전문화 전략

전문화전략(focus)은 특정한 고객그룹, 특정한 제품, 특정지역의 시장에만 초점을 맞추는 것이다. 원가절하전략과 차별화전략이 전체고객을 대상으로 하는 것이라면, 전문화전략은 ?특정한 고객?을 목표로 하는 것이다. 이렇게 특정고객에 집중하기 때문에 그 고객의 욕구를 타 기업보다 더 잘 파악할 수 있고, 또한 낮은 가격으로 제품제공이 가능하게 된다.
전문화전략은 대체품이 나올 가능성이 적고 경쟁이 약한 부분에서 찾아야 한다. 예를 들면 포드 하워드(Ford Howard) 제지회사는 일반 소비자들이 사용하는 종이는 취급하지 않고 산업용 제지에 전문화하고 있다. 일반 대중용 제지는 광고전쟁, 신제품이 계속 나오는 등 경쟁이 치열하기 때문이다.

사례 ■■

전문화에 성공한 사례들

4) 막연한 전략의 실패

앞에서 설명한 세 가지 전략은 경쟁에서 살아남기 위한 확실한 전략이다. 이를 역으로 말하면 이 세 가지 전략 중 하나를 확실하게 개발하지 못한 채 막연한 전략(stuck in the middle)을 갖고 있는 기업은 아주 불리한 전략적 입장에 있다는 것이다.
즉 원가절하를 시도하기도 하고 차별화를 하기도 하며 또한 전문화도 하려는 전략을 사용하다가는 아무것도 할 수 없다는 뜻이다. 이러한 기업은 이익을 남길 수 없다고 포터는 강조한다.

사례 >>>
고마쓰사에 밀린 클라크사의 막연한 전략

사례 ■■

크라이슬러사와 피아트사의 막연한 전략

5) 포터의 세 가지 전략선택 기준과 위험

사례 >>> 아이오와 정육회사의 원가절하전략 성공

원가절하 전략의 위험

차별화 전략의 위험

전문화 전략의 위험

(2) 마이클 트래시의 세가지 전문화 전략

경영컨설턴트인 마이클 트래시와 프래드 와이어스마는 그들의 저서“The Discipline of Market Leaders”에서 다음과 같은 세 가지 유형의 전문화를 권장하고 있다. 즉 제품의 우월성(product leadership)에 특화하거나 효율적 경영(operational excellence)에 집중하거나 고객밀착경영(customer intimacy)에 전념해야 한다고 주장한다.

1) 제품의 우월성

사례 >>> Intel사의 제품의 우월성
제품의 우월성에 주력하는 기업의 좋은 예는 인텔(Intel)사 이다. 인텔은 1968년 반도체 칩 제조회사로 출발하였다. 그러나 1985년 메모리 칩 제조에서 마이크로프로세서로 전략적 전환을 하였다.
인텔은 우수제품을 만들기 위하여 제품혁신을 계속하고 있다. 인텔은 더욱 작게, 더욱 빠르게 제품을 혁신해 나간다. 계속적으로 제품혁신을 하지 않는 기업은 망한다는 생각이 인텔사에는 철두철미하다. 386후에 486을 내놓고 그 후 또 펜티엄을 출시하였다. 자기제품을 자기가 퇴물화시키는 것이다.
자기가 자기제품을 퇴물화시키지 않으면 다른 기업이 그렇게 만든다고 생각하고 있다. 486이 나온 후 수년간은 486으로 많은 돈을 벌겠지만 이를 펜티엄으로 퇴출시킨 것이다. 이러한 신제품을 만들기 위하여 인텔은 1994년에 11억 달러에 해당하는 자금을 R&D에 쏟아 부었다.

2) 효율적 경영

① Wal-Mart의 뼈를 깎는 저가정책(everyday low price)
Wal-Mart가 저가정책을 써서 할인판매점으로 성공한 것은 모두 다 아는 바이다. 그러나 그 저가정책은 누구보다도 철저하다.
Wal-Mart는 상품을 구입할 때 중간도매상을 철저히 배제하고 생산자에게 직접 사며 그것도 대량으로 구입하여 구입가격을 대폭적으로 저렴하게 구입한다.
또한 전 세계를 통하여 산지가격 동향을 체크한다. 지구상에서 가장 저렴한 원료, 인건비가 싼 곳에서 구입하여 가장 가격 경쟁력을 갖춘 상품으로 매장에 투입한다. 그리고 임대료와 인건비를 절감하기 위하여 대도시 중심지보다는 도시 외곽에, 대도시 보다는 소도시에 판매장을 설치한다. 또한 수개의 할인판매점이 있는 근처에 소규모의 창고를 두어 물류비용을 절감하며 신속히 배달이 되도록 한다.
상품의 회전율을 높이고 팔리지 않는 상품의 재고 부담을 줄이기 위하여 재고관리의 전산화를 철저히 한다. Wal-Mart에서 어떤 제품이 얼마나 팔리고 재고가 얼마나 있는지 즉시 알 수 있어 적시에 적량을 생산 공급할 수 있도록 한다.

② 가격파괴 문화를 심는다.

 

3) 고객밀착(Customer Intimacy)경영

IBM이 성공한 이유는 무엇인가? IBM컴퓨터 가격과 그들의 소프트웨어 가격이 낮아서인가? 아니면 제품의 우수성인가?

사례 ■■

IBM의 Solution
IBM컴퓨터 가격은 결코 싸지 않다. IBM은 제품혁신에 많은 투자를 하고 있으나 그것이 IBM성공의 주 원인은 아니다. 즉 온라인 운영과 가상기억장치(virtual memory), 미니컴퓨터에서 IBM은 선도자가 아니었다.
IBM은 기업전산 담당자의 믿음직한 친구이다. IBM은 기업전산 담당자의 문제가 무엇이고, 이것을 어떻게 해결할 수 있는지를 잘 알고 있다.
전산시스템이 고장나면 문제를 파악하여 이를 해결해 주고 컴퓨터 용량증가(upgrade)와 시스템통합(integrate)을 도와준다. 고객회사의 임원교육을 통하여 고객회사 정보화 방향을 제시해 주며 그에 필요한 하드웨어와 소프트웨어의 필요성을 일깨워 준다. 또한 고객 전산요원에게 데이터를 관리하는 방법 등을 정기적으로 교육시킨다. 즉 IBM의 성공은 고객이 필요한 것 모두를 해결(total solution)해 주는데 있다.

 

(3) 강자와 약자의 전략

≪손자병법≫에서는 ■■적을 알고 나를 알면 백전백승이다. 아군이 월등히 강하면 포위하거나 정면공격을 해라. 나의 실(實)을 가지고 적의 허(虛)를 공격해라. 아군이 극히 약할 때는 싸우지 말고 도주해라■■라고 하였다.
이러한 전쟁의 원리가 경영전략에서는 어떻게 적용될 수 있을 것인가.

1) 정면공격 -걸프전의 미군과 세이코 시계의 전략

아군(우리 회사)이 막강하고 적군(경쟁자)이 약할 때는 적을 정면에서 공격한다.
수년 전 걸프전과 이라크전쟁에서 미국은 공군력의 월등한 우위를 앞세워 이라크군을 정면공격(frontal attack)하였다. 이라크군은 싸움다운 싸움 한번 해보지도 못하고 항복하고 말았다.
1970년대 세이코 시계는 우수한 제품력을 바탕으로 미국의 시계시장을 정면돌파하였다. 세이코 시계는 시계의 모양, 색상, 사용자의 욕구 등 소비자의 구매를 유도하기 위하여 400여 개의 디자인을 제공하였다.

2) 측면공격 -인천상륙 작전과 버거킹사의 전략

강자라고 해서 약점이 없을 것인가. 바로 그 강함이 곧 약점이 될 수 있는 경우가 허다하다. 불사신 아킬레스도 유일한 약점, 발뒤꿈치의 약점이 있는 것처럼 약자는 강자의 약점을 찾아 그것을 공격하는 것이다.
6·25전쟁에서 북한군은 군대의 규모와 화력에서 현저히 우세하였다. 북한군은 마지막 남은 대구, 부산을 점령하기 위하여 군대를 이 지역에 총집결하였다.
그러나 군대를 부산, 대구 지역에 총집결한 것은 전방의 강함은 보여주었으나, 다른 한편으로는 후방의 허술함을 보여준 것이기도 하였다. 따라서 맥아더 장군은 북한군의 후방 인천에 상륙하여 압록강까지 진격하는 전환점을 마련하였던 것이다.

3) 게릴라 공격 -모택동과 리복·스즈키사의 전략

적군이 너무 강하고 아군이 약하면 도주해야 하지만, 도주만 하다가는 승산이 없는 것이다.
적이 진격해오면 후퇴하고, 적이 야영을 하며 쉬고 있으면 이를 괴롭힌다. 적이 지쳐있을 때 공격하고, 적이 퇴각하면 추격한다. 모택동의 게릴라전법이었다. 그 당시 약자였던 모택동은 그 후 중국 천하를 통일하게 되었다.
운동화를 만드는 리복사는 영국회사로서 1980년만 해도 미국에서는 알려지지 않은 조그만 회사였다. 그 당시 나이키, 아디다스, 컨버스사 등은 미국시장의 50%를 점유하고 있으면서 조깅화·테니스화·농구화를 주로 만들고 있었다. 리복사도 조깅화를 만들어 미국에 내놓았으나 성공을 거두지 못하였다.
그러나 리복사가 미국의 운동화 시장을 조사한 결과, 소비자 욕구는 있는데 선발 운동화업체들이 취급하지 않는 두 군데의 틈새시장이 있다는 것을 발견하였다. 즉 에어로빅 운동화와 패션운동화가 그것이었다. 리복사는 여기에 중점을 두어 운동화를 개발한 것이 히트하여 1986년에는 미국시장의 31%까지 점유함으로써 미국시장을 주도하게 되었다.

 

(4) 포지셔닝 전략

1) 상품의 차별화와 포지셔닝

2) 시장선도자의 포지셔닝전략 -방어와 자기혁신

3) 시장 추종자의 포지셔닝 전략 -차별화

사례 ■■
리더의 약점을 찾아 포지셔닝

IBM사의 강점은 중대형 컴퓨터에 있는 반면, 소형컴퓨터에 약한 것이 고유의 단점이었다. 여기에 착안하여 애플컴퓨터사와 같은 소형 컴퓨터기업이 IBM사의 제품과 차별화하여 굳건히 자리를 잡고 있는 것이다.
텔레비전의 광고는 컬러로서 실물과 같이 움직이며 말이나 글로 설명하기 곤란한 것도 쉽게 눈으로 볼 수 있어 설득력이 있으며 소비자에게 강한 인상을 준다.
따라서 텔레비전이 모든 광고를 휩쓸 것 같이 보이지만 사실은 금액상으로 제1위의 광고매체는 텔레비전이 아니고 신문광고이다. 그 이유는 텔레비전 광고비가 비싸다는 데 있다. 미국 미식축구의 결승전 슈퍼볼에서 1분간의 광고비는 무려 100만 달러(1980년 중반경)였다고 한다.

사례 ■■

펩시콜라사의 포지셔닝

사례 ■■

세븐업(7-Up)의 포지셔닝
콜라는 그 독특하고 시원한 맛에 특징이 있으나 그 성분에는 반드시 카페인이 함유되어 있다. 카페인이 함유되어 있지 않으면 콜라가 아닌 것이다. 카페인은 심장과 중앙신경조직을 자극하는 기능이 있다. 그러나 부모들은 자기의 자식들이 콜라를 마시고 흥분하여 들떠있는 것보다는 차분히 앉아 공부하는 것을 원할 것이다.
여기에 착안한 세븐업사는 1968년 레몬맛이 나는, 콜라 아닌 음료로 자리를 잡아 첫해에 15% 시장점유율을 차지하였고, 1980년 이후에는 카페인이 없는 청량음료라는 선전광고로 위치를 굳건히 하고 있다.

 

사례 >>> 코카콜라와 펩시콜라의 고래싸움에도 살아남는 새우 -버너스콜라

3. 산업별 경영 전략의 특성

산업은 크게 다원화된 산업(fragmented industry), 새로운 산업(emerging industry), 성숙화되는 산업, 성숙된 산업과 쇠퇴기의 산업 등으로 나누어 볼 수 있다. 이들 각 산업의 전략특성을 살펴보면 다음과 같다.

1) 다원화된 산업전략

2) 신(新)산업의 전략
3) 성숙화되는 산업의 전략

4) 성숙기와 쇠퇴기 산업의 전략

사례 ■■

종합상사의 새로운 경영전략

 

4. 전략선택의 행동학적 측면

1) 과거 전략의 영향

사례 ■■

과거에 집착한 홀리데이인사
홀리데이인(Holiday Inn)사는 중급호텔로서 1980년대에는 미국인 여행자의 23%가 이 호텔에서 숙박하였으며 새로 건설되는 호텔의 33%가 홀리데이인사의 것이었다.
이러한 성공적인 호텔사업으로 홀리데이인사의 임원들은 호텔경영에 자부심을 가지고 있었고 미국인의 중상류층을 대상으로 호텔경영을 계속하였다.
그러나 1970년에 시작한 데이 인(Day Inn)이라는 호텔은 중하류층을 대상으로 값싼 호텔경영에 중점을 두었다. 이들의 투숙객은 회사직원, 정부직원, 퇴직자, 젊은층 등이 중심이었다.
1980년대에 들어서면서 이러한 호텔들은 호황을 누렸으며 수익률도 높게 나타났다. 그럼에도 불구하고 홀리데이인사는 과거의 호텔경영 전략에 집착하여 별로 신경을 쓰지 않다가 뒤늦게야 햄프턴 인(Hampton Inn)이라는 이름으로 중하위급 호텔을 설립하였다.
이처럼 새로운 전략을 세우는 과정에서 홀리데이인사는 과거의 전략에 얽매여 많은 시간을 허비했고, 따라서 좋은 투자 기회를 잃게 되었다.

2) 기업의 외부환경에 대한 의존 정도

3) 위험에 대한 기업의 태도

4) 기업 내부의 정치적 측면

 

사례 >>> 만장일치로 결정한 전략의 허점
GM사를 오늘의 GM으로 일으킨 알프레드 슬로언(Alfred Sloan)의 전략선택에 대한 오래된 이야기가 있다.
GM사의 경영층을 모아놓고 슬로언은 논란거리가 되는 어떤 전략을 제안하였다. 슬로언은 부하들의 의견을 물었으나, 임원들은 슬로언의 제안이 좋은 전략이라고 칭찬하는 발언뿐이었다. 이에 슬로언은 그가 제시한 전략이 만장일치로 동의하였음을 선포했다. 그러나 곧이어 그 전략은 선택하지 않겠다고 선언했다.
참으로 명쾌하고 현명한 결정이었다. 왜냐하면 GM사의 임원들은 그 전략을 잘 알지 못하여 그 전략의 단점을 모르고 있거나, 그렇지 않으면 단순히 그들의 상사인 슬로언의 제안에 반대하여 그의 기분을 나쁘게 하고 싶지 않아 동의를 한 것이기 때문이었다. 어쨌든 GM사는 그 전략의 장단점을 충분히 토론할 때까지 그 전략의 선택을 연기하기로 하였다 한다.

5) 전략선택의 시기

사례 ■■

메치트랜사의 전략적 결정

 

사례 ■■

1973년 유류파동으로 좋은 제품을 살리지 못한 경우

6) 경쟁기업의 태도

5. 기능적 전략

(1) 기능적 전략의 개요

기능적(functional)전략은 기업그룹전략과 사업전략을 실천하는 각 기능(생산·마케팅·재무·R&D·인력관리 등)의 세부전략을 말한다.
기업그룹전략, 사업전략이 회장·사장의 전략이라면 기능적 전략은 본부장(생산·마케팅·재무 등)의 전략이라고 할 수 있다. 따라서 기업그룹전략이나 사업전략보다는 단기적이며 구체적이라고 할 수 있다.
어떤 학자는 이 기능적 전략을 전략이라고 부르지 않고 계획(plan)이라고 하여 전략이행(다음 장에서 설명하는)의 범주에 놓기도 한다.
기능적 전략은 기업전략, 경쟁전략을 수행하는 구체적 전략이므로 기업전략, 경쟁전략의 결정내용에 따라서 이에 상응하여 달라지게 된다. 즉 성장전략, 축소화전략, 원가절하전략, 차별화전략에 따라서 기능적 전략은 이 전략이 잘 수행되도록 뒷받침되어야 한다.

1) 성장전략에 따른 기능적 전략

기업이 성장전략에 의하여 신제품을 개발하여 판매하게 되었다면 신제품 개발판매에 대한 기능적 전략은 다음과 같다.
- 생산전략:신제품을 위한 공장건설
신제품 생산
품질 향상
신제품 생산성 향상
- 마케팅전략:신제품 고객층 결정
신제품 선전(광고, 영업사원 채용)
판매가격 결정
유통조직 개발(대리점 개설 등)
- 재무전략:신제품의 투자수익률 산정
공장증설에 따른 자금조달
자기자본 조달(주식발행)혹은 은행차입 결정
자금조달에 따른 부채비율 결정
- 인사전략:신제품 담당할 생산 마케팅 인력채용

2) 축소화 전략에 따른 기능적 전략

앞의 성장전략과는 반대로 경제가 침체하거나 IMF관리체제 같은 비상경제체제가 되거나, 기업환경이 변화하여 사업성이 떨어지는 경우는 축소화전략을 택할 수밖에 없을 것이다. 축소화 전략에 따른 기능적 전략은 다음과 같이 될 것이다.
- 생산전략:공장폐쇄
해당사업 공장의 가동율 축소
공장의 해외이전 고려
생산비용 축소
- 마케팅전략:판매가격 인하
유통조직 축소
제품선전비 축소
- 재무전략:외상매출금 조기회수
철저한 현금흐름 관리
신규투자 억제
비용지출 억제
- 인사전략:인력감축(생산, 마케팅 부서)
장기근무, 고위직 간부 조기퇴직

3) 원가절하전략에 따른 기능적 전략

- 생산전략:대량생산
적정규모생산 유지
생산방법 개선
경험있는 근로자 유지(이직방지)
대량의 원료구입(구입단가 절감)
제조 간접비 적절한 통제
- 마케팅전략:효율적 유통조직
광고선전비 절감
- 재무전략:자금차입비용 절감
빈틈없는 원가관리제도 시행
- 인사전략:노조의 협력 적극유도
성과급제도 시행

4) 차별화전략에 따른 기능적 전략

원가절하전략과 반대로 차별화전략에 따른 기능적 전략은 다음과 같이 될 것이다.
- 생산전략:제품기술력 향상
철저한 품질관리
창조적 제품개발
- 마케팅전략:끊임없는 고객욕구 파악
기술품질에 대한 명성유지
브랜드개발
- 재무전략:비용통제 보다는 우수한 idea지원
- 인사전략:창조적 능력 소유자 채용
능력자의 평가와 보상제도 시행
능력위주 보상 기업문화 형성

 

(2) 각 기능적전략에서 일반적으로 고려되는 사항

1) 마케팅 전략


사례 ■■

현대전자의 미국시장 침투전략
미국의 컴퓨터업계에 ■■좋은 서비스가 컴퓨터를 팔게 한다■■라는 격언이 있다. 그러나 이러한 격언과는 달리, 독자적인 이념을 가지고 미국의 개인용 컴퓨터 사업에 뛰어든 우리나라 PC기업이 있었다. 바로 현대전자였다
현대전자는 성능에서 IBM, 탠덤사 등의 PC와 비교해도 손색이 없는 컴퓨터를 그들 가격의 반값인 699달러로 월 마트사 등 저가품 대형소매상에서 판매하였다. 이 전략은 새로운 시장에 침투하기 위해 기존의 관념을 깨뜨린 전형적인 예이다. 즉 PC에 대한 좋은 서비스를 제공할 수는 없었으나 PC를 가지고 싶어하는 직장인을 목표로 시장에 파고든 것이었다.

2) 생산전략

4) 재무전략

5) 인력관리 전략


사례 ■■

관행무시 인사전략 성장일로 -일본 가오사

6) 전산화전략

사례 ■■

광주은행의 전산화전략

 

제8장. 전략의 이행

아무리 좋은 전략이 있어도 실행하지 않으면 휴지조각에 불과하다. 전략을 이행하는 것은 조직이며 이 조직에 인력과 예산을 부여하여야 한다.
조직이 활성화되기 위해서는 리더십이 필요하며 이를 기업문화로 승화해야 한다. 또한 어떤 전략과 잘 조화를 이룰 수 있는 조직이 있는가 하면 그렇지 않은 조직도 있다. 신제품 개발전략과 피라미드 조직은 어울리지 않는다.
또한 환경변화에 유연하게 적응해야 하는 경우, 강한 기업문화는 해가 될 수가 있다.
제8장에서는 조직·리더십·기업문화를 설명하고자 한다.

1. 조직·리더십·기업문화

아무리 좋은 전략이라도 성공적으로 이행되지 않으면 그 전략은 한낱 공상에 불과하다. 전략의 수립과 이행은 동전의 양면이라고 할 수 있다.
이와 같이 전략의 이행은 좋은 전략을 수립하는 것 못지않게 중요한다.

사례 ■■

이행되지 않은 전략은 휴지조각 - MCA사의 경우

전략을 수립하였으면 이 전략이 실천되도록 행동을 취했어야 하는데 MCA 경영진은 그렇지 못했던 것이다.
즉 MCA가 이렇게 실패한 이유는 전략을 이행하는 기구인 조직, 리더십, 기업문화에 문제가 있었기 때문이다.

2. 조 직

전략을 이행하는 업무를 수행하려면 그 업무를 담당하는 조직이 필요하다.
그런데 조직은 여러 형태가 있다. 그 대표적인 것은 군대조직과 같이 지시통제가 용이한 피라미드 조직, 연구소같이 상하, 수평적으로 의사소통이 잘 되는 유기적 조직이 있다. 현재와 같이 거대기업의 조직은 더욱 복잡해진다. 이들 여러 형태의 조직은 앞에서 설명한 여러 가지 전략수행에 유리한 조직이 있고 그렇지 못한 조직이 있다.
즉 원가절감전략에 알맞은 조직, 제품차별화에 적합한 조직구조, 전문화전략에 필요한 조직구조는 각기 다른 것이다. 전략이 변화하였는데도 불구하고 과거의 조직을 그대로 유지한다는 것은 비능률을 초래할 뿐이며 기업의 단점이 되기도 한다.
따라서 조직은 전략수행에 알맞은 조직으로 변화되어야 한다. 이런 의미에서 조직이론의 거성 알프레드 챈들러(Alfred Chandler)교수는 ■■조직은 전략에 뒤따른다(Structure follows strategy)■■라고 하였다.

사례 ■■

듀폰사의 조직분권화

(1) 조직의 여러 형태와 전략적 특징

1) 기계적 조직과 유기적 조직

조직을 크게 둘로 나누면 기계적 조직과 유기적 조직으로 구분할 수 있다. 기계적 조직과 유기적 조직의 전략적 특성을 그림으로 나타내면 <그림 8-1>, <그림 8-2>과 같다.

① 기계적 조직(피라미드조직)의 특징
?업무가 수평적으로 많이 분화되어 있다.
?엄격한 상하관계(상사와 부하관계)가 있다.
?업무가 고정되어 있다.
?업무수행방법이 표준화되어 있어 자유재량권이 없다.
?의사소통 통로가 정해져 있다.
?중앙집권적 의사결정이 이루어진다.

<그림 8-1> 기계적 조직

군대조직이나 공무원의 조직이 대표적인 기계적 조직이라고 할 수 있다. 기계적 조직은 소품종을 대량생산하는데 유리한 조직이다.

② 유기적 조직의 특징

- 수평적으로 업무분화가 적다.
- 사원들은 상사와 부하의 관계라기보다는 동료관계에 있다.
- 업무가 고정되어 있지 않고 여러 업무를 유동적으로 수행한다.
- 업무수행 방법이 정해져 있지 않고 자유재량권이 많다.
- 과 또는 팀(<그림 8-2>의 동그라미) 내에서 동료 간의 의사소통이 자유스럽다.
- 의사결정이 분권화되어 있다.

자유분방한 연구소의 조직이 유기적 조직의 전형적인 예이다.
과거 수십년 동안 우리나라 기업의 조직은 기계적 조직을 사용하였다. 외국에서 기술을 들여와 우리나라에서는 그 기술을 가지고 생산만 하여 수출하는 형태이므로 기계적 조직이 유리하였기 때문이었다.

2) 조직의 여섯 가지 형태와 전략적 특징

앞에서 설명한 바와 같이 조직을 크게 두 가지로 대별하면 기계적 조직과 유기적 조직으로 구분할 수 있다. 그러나 구체적 형태로 살펴보면 다음과 같이 6개의 조직유형으로 나누어진다.

① 기능적 조직
소규모의 기업에서는 사장과 수명의 종업원만이 있고 담당업무가 따로 구분이 없어 조직이 있다고 말하기는 어렵다. 그러나 기업이 성장하고 종업원이 증가하게 되면 담당업무(기능)가 정하여지고 업무가 전문화하게 된다. 이 조직이 기능적 조직이라 한다.

전략적 장점
- 각 기능(생산, 마케팅 등)이 전문화되어 있어 그 기능을 충분히 활용할 수 있다.
- 의사소통 통로와 의사결정 통로가 단순하다.
- 같은 업무가 계속 반복됨으로써 각 기능의 자원을 최대한 효율성 있게 사용할 수 있다.
- 각 기능별로 업적평가가 용이해진다.
- 각 기능별로 업무의 훈련이 쉽다.
- 경영층에서 전략적인 관리가 용이하다.

전략적 단점
- 각 기능(부서)간의 이해 충돌이 심하여 의견조정이 어렵다.
- 각기 자기 부서의 이익만을 주장하여 회사 전체이익에 손해를 끼친다.
- 각 기능의 지나친 전문화로 경영층의 시야를 좁게 할 수 있다.
- 각 부서원은 전문화로 부서 간 이동이 어렵게 된다.
- 한 가지 기능에만 능통하여 전 업무를 총괄해야 하는 경영자를 기를 없다.
- 고객만족도가 낮아질 수 있다.

② 사업본부별 조직
위와 같은 기능적 조직은 하나의 사업을 영위할 때 이용된다. 그러나 사업을 여러 가지로 확장하게 되면 사업별로 조직이 전문화되어야 고객의 요구에 빨리 대응할 수가 있다. 사업본부별 조직 형태와 전략적 특징은 다음과 같다.

사례 ■■

사업본부별 조직을 택한 3M사의 고민
미국의 3M사는 사무자동화사업에서 제1인자의 위치를 차지하고 있었고 워드프로세서나 팩시밀리사업에서 강한 경쟁력을 가지고 있었다. 그러나 그후 제1인자의 자리를 빼앗기고 말았다.
그 이유를 기업분석가들은 3M사의 조직구조, 기업문화 때문이라고 하였다. 즉 3M사는 40개의 사업본부를 운영하면서 각 사업본부가 독립적으로 새로운 상품을 개발하고 있었다.
그러나 미래의 사무실 용품사업은 특수한 하나의 기능이 아니라 여러 기능이 합쳐진 사무실 시스템으로 발전하고 있었다. 따라서 3M사의 40개 각 사업본부는 서로 의견을 나누고 각 제품이 합쳐져서 조화를 이루어야 좋은 제품을 생산할 수가 있다.
이러한 상황에서 볼 때 현재 3M사의 사업본부별 조직은 본부별 의사소통을 저해한다는 단점이 지적된다. 따라서 3M사의 고민은 현재의 민주적이고 자유스러운 사업본부의 강점을 버리고 각 사업본부를 통합하여야 할 것인가의 여부이다.
이러한 선택의 결정은 3M사의 장래전략에 달려 있다고 말할 수 있다.

③ 지역본부별 조직

 

<그림 8-7> 매트릭스조직


⑥ 네트워크조직


(2) 효율적인 조직의 선택

1) 기계적 조직과 유기적 조직의 선택

① 안정된 환경과 불안정한 환경
제3장에서 설명한 바와 같이 기업의 환경이 변하면 이에 따라 기업의 전략도 변해야 된다. 따라서 기업의 환경·전략·조직은 서로 밀접한 연관성이 있다.
안정된 환경에서는 각 부서 간의 의사소통이나 의견조정이 별로 필요가 없으며 경영혁신의 필요성도 덜하다. 그리고 안정적 환경에서는 과거에 생산하던 제품을 그대로 생산하고 또한 같은 유통조직을 사용한다. 이러한 안정된 환경에서는 기계적 조직이 더 적합하다. 기계적 조직은 중앙집권적이고 관료적 규정에 의하여 통제되는 것이 특징이기 때문이다.
그러나 불안정한 환경에서는 유기적 조직이 적합하다. 유기적 조직은 분권화되어 있고, 규정 등에 얽매여 있지 않아 부하의 재량권이 많은 반면 중간관리층이 적어 유동적인 조직이다.
즉 환경이 급속히 변하면 이에 빨리 적응하여야 하며 그렇게 되기 위해서는 부서간, 상하간 의사소통이 원활하고 조화를 이루어야 하며 경영혁신 또한 필요하다. 이러한 환경에서는 규정이 많아 재량권이 없는 중앙집권적인 조직은 의사결정이 늦어 적합하지 못하다.
IBM사도 컴퓨터 기술 환경이 급변함에 따라 이에 적응하기 위하여 유기적 조직에 심혈을 기울이고 있다. R&D부서 제품개발부 등 여러 부서와 의사소통이 잘되게 하며, 또한 IBM사는 18개의 특별그룹을 만들어 팀워크로 신제품을 개발하고 있다.

3) 적재적소

(3) 조직 내 기업가 -혁신을 위한 조직

조직이 쇠퇴기를 맞는 이유는 그 조직이 혁신할 수 있는 능력이 없기 때문이다. 기존조직은 과거부터 내려오는 시스템, 문화, 조직구조 등이 이러한 혁신적인 활동을 저해하기 때문이다. 일반적인 기업의 부침은 각 사업, 제품의 생명주기에 따라 좌우되는 바 조직은 이에 부응해야 한다.
따라서 대기업이 살아남기 위해서는 다음과 같은 세 가지 혁신이 일어나야 한다.

첫째, 기존상품의 품질향상
둘째, 새로운 상품의 개발
셋째, 새로운 기술의 개발

그러나 기존조직으로서는 위의 첫 번째만 가능하며 둘째, 셋째의 혁신이 일어나려면 조직 내의 ?기업가제도?를 만들어야 한다. 조직 내의 기업가제도란 기존조직 내에서 혁신적이고 모험적인 사업, 새로운 아이디어를 사업화하는 조직을 말한다.

사례 ■■

3M사의 15% 원칙
"포스트 잇"으로 메모지의 혁명을 일으킨 3M사는 근무시간을 특수하게 이용하고 있다. 즉 "15% 원칙"이라고 하여 근무시간의 15%를 자유롭게 사용하게 하고 그 시간에 창조적인 아이디어를 창출하라는 뜻이다. "포스트 잇"도 "15% 원칙" 덕택으로 탄생된 제품이다.
우리나라 삼성그룹에서도 흰색 와이셔츠에 감색 싱글 차림이 삼성의 유니폼이었으나 색깔 있는 와이셔츠에 화려한 넥타이를 권장하기 시작하였다. 이는 획일적인 분위기보다는 자유스러운 환경에서 보다 창의력 있는 아이디어가 나온다는 발상에서 비롯된 것이다.

3. 리더십

(1) 리더십이란

기업환경의 변화에 따라서 적합한 전략을 세우고, 이 전략에 알맞은 조직을 구축하고, 적절한 인재를 적소에 배치하여야 한다고 하였다. 설령 그렇게 하였다 하더라도 전사원이 열심히 일하지 않으면 아무 소용이 없다. 더욱이 전략이 바뀌어 과거에 해오던 업무방식이 아닌 새로운 업무방식을 도입했을 때는 더욱 그렇다.
리더십(leadership)이란 기업의 목표를 달성하도록 모든 직원을 동일한 목표를 향하여 열심히 일하게 하는 능력을 말한다.

사례 ■■

코닝 글래스사의 품질문화

제임스 호튼(James Houghton)이 코닝 글래스 워크(Corning Glass Work)사의 회장으로 취임했을 때 코닝사의 실적은 좋지 않았다. 호튼 회장은 코닝사를 <포천>지가 매년 정하는 ?경영을 잘하는 10대 기업?으로 올려놓겠다는 목표를 정해놓고 그렇게 하기 위해서는 제품의 품질을 더욱 더 높여야 한다고 생각하였다.
품질이 불량하면, 불량품을 예방하고 이를 가려내야 하며 또한 판매된 불량품에 대해서는 고객에게 보상을 해야 하는 등의 비용이 매출액의 20% 정도 달한다고 생각되었기 때문이다.
호튼 회장은 매년 50회 정도 모든 공장, 모든 부서를 다니면서 품질경영을 강조하였다. 신입사원들로 하여금 품질경영에 대한 교육을 받도록 했고 모든 사원들에게도 1년 2주 이상의 품질교육을 받도록 하였다. ■■품질은 우리 회사의 전부이다. 이것은 우리의 목표라기보다는 우리가 일생동안 이루어야 할 이상운동이다■■라고 강조하였다.
여기에 더하여 품질향상에 대한 제안제도를 마련하고 모든 공장 구석구석에 제안함을 비치하도록 했다. 우수한 제안은 즉시 보상하고 이를 곧바로 현장에 반영하게 함으로써 품질제안이 예상보다 5배나 많이 제안되는 등 활성화되었다. 이러한 결과 오늘날 코닝사의 품질은 세계 최고가 되었다.

(2) 피터 드러커의 효과적인 리더십

피터 드러커는 ≪미래경영(Managing for the future)≫에서 효과적인 리더십의 요소를 다음과 같이 설명하고 있다.

1) 목표에 의한 리더십


2) 책임감에 의한 리더십


3) 신뢰성에 의한 리더십

(3) 리더십의 발휘

1) 자연스러운 대화에 의한 경영

앞에서 말한 바와 같이 조직의 구성원들은 전략적 계획에 따라서 스스로 일하지만은 않는다. 그들이 스스로 열심히 일할 수 있도록 동기를 부여해 주어야 한다. 이러한 동기부여는 공식적인 조직을 통하여 이루어지기도 하지만 비공식적인 만남에 의하여 더 쉽게 이루어진다.
공식적 보고서에는 잘못된 상황을 은폐함으로써 실제상황을 정확히 파악할 수 없는 경우가 많다. 따라서 리더는 자기 사무실에서 떠나 작업현장에 직접 나가 말단사원과도 대화를 나누어야 한다. 이것이 자연스런 대화에 의한 리더십(managing by walking around) 개념이다.

사례 ■■

휴렛 패커드와 월 마트사

2) 전략수행의 분위기 조성


사례>>
맥도날드사의 품질과 서비스 그리고 청결문화

사례 ■■

GM사 두 공장의 다른 문화

3) 조직을 혁신적으로 운영

사례 ■■

금호 곡성공장의 윤대리 기념비

4) 기업내 파벌책략의 처리


(4) 이상형 리더십

■■만일 어떤 일이 잘못되면 내 탓으로 돌려라. 어떤 일이 조금 잘되면 그것은 우리가 잘한 것이다. 그리고 일이 아주 잘되면 그것은 당신이 잘한 것이라고 말하여야 한다. 이렇게 하는 것이 축구경기에서 축구선수들로 하여금 승리하게 만드는 것이다.■■
미국의 어느 미식축구 코치의 말이다.
봅 맥큐리(Bob McCurry)는 도요타 자동차의 미국 현지법인 영업담당 임원이다. 그의 부하들은 그를 연대장이라고 부른다. 그는 부하들에게 도요타 자동차를 많이 팔도록 압력을 가하고 밀어붙이며 꾸짖는 언행을 자주한다. 따라서 그의 부하들은 그를 좋아하지는 않는다. 그러나 어쨌든 도요타 자동차사는 94만 5,000대를 팔아 다른 일본 자동차 판매법인보다 앞서 있었다.
맥큐리는 오전 6시에 사무실에 도착하여 즉시 미국 동부에 있는 부장과 자동차 판매상을 전화로 불러 판매를 독촉한다.
판매량이 적은 지역의 책임자에게는 찡그린 얼굴을 그린 그림의 판매독촉장을 보낸다. 맥큐리는 말하기를 판매사원에게 그가 좋은 사람이라는 말을 듣는 그런 방식으로는 장사를 할 수 없다고 한다. 한편 그의 부하들은 맥큐리는 내가 판매할 수 있다고 생각하는 자동차 숫자보다 더 팔 수 있도록 만드는 사람이다라고 말한다.
맥큐리식은 스파르타식, 군대식 통솔법이며 인간관계를 도위시한 과업달성형 리더십이라고 볼 수 있다.
이상형 리더십은 과업달성에도 적극적이며 또한 인간에 대한 관심도 높은 리더십 형태이다.
예를 들면 A기업은 공기업(公企業)으로서 과업달성에는 별 관심이 없고 사원의 복지 등을 향상시키려 하고 있다.
이런 리더십은 무능한 인간관계형 리더십이라 볼 수 있으며 <그림 8-9>에서 우상 방향으로 유도하여 이상형 리더십이 되도록 하여야 할 것이다.
이들 리더십을 그림으로 나타내면 <그림 8-9>와 같다.

<그림 8-9> 여러 가지 리더십

4. 기업문화

(1) 기업문화란

우리나라의 현대그룹과 삼성그룹이 일하는 방식은 대조적이다. 현대는 ?불가능한 일은 없다?는 식으로 밀어붙이는 업무추진 방식이다. 그러나 삼성그룹에서는 이리저리 숫자로 계산하여 합리적이라고 판단되면 수행하고 합리적이지 않으면 포기해버리는 스타일이다.
이와 같이 기업문화란 업무를 처리하는 방식, 문제를 푸는 방식을 말한다. 각 기업마다 창업자의 경영철학이 있고, 역사가 있으며, 경험이 다르고, 기업마다 그 기업을 일구어 낸 영웅이 있으며 타 기업과 싸워 이긴 전쟁기록이 있다. 이러한 것들이 업무를 추진해 나가는 방식과 방향을 만들어주는 것이다.
LA에 있는 디즈니랜드와 플로리다주에 있는 디즈니월드에 근무하는 직원은 모두 매력적이고, 깨끗하며, 건강해 보이고 항상 미소를 짓고 있다. 이러한 것은 우연이 아니라 디즈니사가 추구하는 이미지이며 디즈니사의 기업문화인 것이다.

사례 ■■

레이 크로크의 청결 철학
전세계 1만 개가 넘는 맥도날드 햄버거의 어떤 매장엘 가더라도, 즉 뉴욕, 서울, 동경, 모스크바 어디에서나 같은 점포양식, 같은 메뉴, 같은 친절함, 같은 맛을 볼 수 있다.
이것은 맥도날드사의 창업자 레이 크로크(Ray Kroc)가 항상 주장하던 품질, 서비스, 청결 철학 때문이다. 모든 맥도날드 직원들은 이 운영철학을 굳게 실천하고 있다.
1984년 그가 사망한 후에도 그의 집무실은 보존되어 있고 거기에는 ■■레이(Ray)에게 말해보시오■■라는 큰 간판이 있다. 직원이나 방문객이 레이에게 전화를 걸면 비디오 스크린에 레이가 나와 1시간 반 동안 그의 경영철학에 대해서 연설을 한다고 한다.

사례 ■■

현대와 삼성의 기업문화 차이

두 기업의 기업문화 차이는 <표 8-3>와 같다.

(2) 강한 기업문화의 유리한 점

기업 공동의 가치관이 조직구성원 모두에게 퍼져 있고 그 가치관을 열정적으로 소유하고 있을 때, 기업문화가 강하다고 말할 수 있다. 즉 많은 조직구성원들이 공동가치관을 가지고 있고, 그 공동가치관에 강하게 집착되어 있을수록 강한 문화라고 할 수 있다.
종교적인 조직이나 일본의 기업에서 강한 문화를 찾아볼 수 있다. 이러한 강한 문화에서는 개인 간의 응집력이 강하고 기업에서는 이직률이 적을 뿐만 아니라 충성심이 강하다. 기업의 방침은 구성원들 간의 높은 합의로 이루어진다.
이러한 경우 조직의 구성원들은 조직의 목표와 전략을 이해하고 이를 따르며, 구성원들은 이러한 목표전략을 수행하는 데 자기의 할 일이 무엇인가를 알게 된다. 즉 조직의 구성원들이 무엇을 하고 그것을 어떻게 해야 하는지 알기 때문에 시간낭비 없이 전략수행이 용이하게 된다.
일본 자동차가 미국시장에서 크게 성공한 것은 단지 전략이 좋아서가 아니다. 일본 근로자들이 마무리 작업을 월등하게 잘하여 문짝을 잘 맞게 하고 몰딩을 잘 하는 일본의 기업문화에 더 큰 원인이 있다.

(3) 강한 기업문화의 병폐



사례>> AT&T사의 경우
AT&T사가 전화독점사업을 영위하고 있을 때는 서비스 정신과 기술위주의 문화였었다. 이러한 문화는 19세기부터 계속되었고 독점적 사업, 즉 안정적인 환경에서는 아주 유효한 문화였다.
그러나 전화사업이 독점사업에서 경쟁체제로 전환되었고 또한 IBM사, 제록스사 같은 컴퓨터 통신기업과도 경쟁하게 되었다. 이러한 환경에서 고객 내지 시장지향주의 문화로의 전환이 필요한데도 과거의 문화가 너무 강하여 시장지향주의 문화를 창출하는 데 너무 큰 어려움을 겪게 되었다.

사례 ■■ 존슨 앤 존슨의 경우

사례 ■■

아메리카 은행의 경우
아메리카 은행은 금융상품의 다각화전략으로 슈바브(Schwab)사를 매수하였다. 그러나 두 기업의 문화는 아주 달랐다. 아메리카 은행은 보수적인 데 반하여 슈바브사는 공격적인 문화였다. 아메리카 은행 직원들에게는 슈바브사의 직원이 사기꾼 같은 브로커로 보였다
우선 겉으로 볼 때 아메리카 은행직원은 포드나 뷰익(Buick)같은 보통차를 타고 다니는데 비하여 슈바브사의 직원은 BMW나 포르셰 같은 고급차를 굴리는 등 큰 차이를 보였다.
슈바브사는 공격적 경영으로 많은 이익을 내고 있고 아메리카 은행도 금융상품을 다양화하는 장점이 있었다. 그러나 문화의 차이를 극복하지 못하고 찰스 슈바브(Charles Schwab)가 아메리카 은행으로부터 다시 회사를 매수함으로써 두 기업은 다시 분리되었다.

사례 ■■

IBM사 내의 두 문화


(4) 이카루스 패러독스

기업은 왜 쇠퇴하는가?
밀러 교수는 이것을 이카루스 패러독스(Icarus Paradox:過猶不及)라고 하였다. 이카루스(Icarus)는 그리스신화의 인물로서 밀납날개를 달고 날아다니다가 너무 높이 올라서 태양열에 밀납날개가 녹아버려 바다에 떨어져 죽었다는 인물이다.
기업도 기업을 성공하게 한 특성(전략·조직구조·문화·기업사명 등)을 지나치게 강조한 나머지 그 특성이 그후 기업의 환경변화에 합당하지 않아 쇠퇴하게 된다. 그 예는 다음과 같다.

1) 지나친 품질주의

사례 ■■

맥코믹사의 실패
미국에서 100년 동안 100여 가지의 양념을 생산해 왔던 맥코믹(McCormick)이라는 기업은 1980년 중반까지도 ■■최고의 상품을 만들어라. 누군가가 그것을 살 것이다■■라는 좌우명으로 생산지향적인 경영방법을 견지하여 왔다.
창업자의 이러한 좌우명에 맞춰 이 기업은 제품종류를 다양화하고 슈퍼마켓에서 소비자의 눈에 잘 띄도록 넓은 판매대에 진열하기만 하면 자연적으로 판매된다고 생각하였다.
그런데 그 기업은 1980년과 1984년 사이에 매출이 20%가량 하락하였고, 시장점유율은 무려 40%까지 떨어졌다. 이와 같은 이유는 맥코믹사가 소비자의 욕구를 제대로 파악하지 못했기 때문이다. 즉, 직장업무에 지친 맞벌이 주부들은 사용하기에 간편한 양념을 원하는데도 불구하고 계속 품질만 중요시 하다가 요리하기에 불편한 양념을 생산하였기 때문에 판매에서 실패한 것이다.

 

2) 기업확장 모험주의


사례 ■■

B그룹의 확장 모험주의 실패
기업확장 모험주의의 전형적인 국내사례는 B그룹이다. 우리나라 50대그룹에 속해 있었던 B그룹은 30대그룹 진입의 야심찬 계획을 세우며 사업확장을 해나갔다.
B기업의 주력기업은 철강산업으로서 1986년, 1987년, 1988년 매출액 증가율은 각각 47.8%, 24.8%, 15.8%였고 순이익증가율은 동년에 289%, 24%, 67%였다. 이러한 호황기에 780억원을 증자하여 800억원 정도의 주식발행 초과익이 들어왔다.
B그룹은 이 자금으로 대대적인 철강산업에 증설을 하였고, 수개의 방계회사를 설립하는 한편, 외국의 현지기업을 매입하여 세계 대메이커로 부상하기에 이른다.
그러나 이러한 사업확장으로 인하여 막대한 자금차입을 할 수밖에 없었고 때마침 불어닥친 철강경기 위축으로 어려움을 겪게 되었다. 모기업의 이자지출액만도 1,000억원에 달하게 되어 수년간 수백억 원의 적자를 냈다. 이에 B그룹은 채권은행에 대한 약속 때문에 토지 및 방계회사를 매각하였으며 결국에는 타기업에 합병되고 말았다.

 

3) 지나친 발명주의


사례 ■■

즉석 카메라를 발명하여 크게 히트를 친 폴라로이드는 제2의 발명품 개발에만 골몰하였다. 폴라로이드 창업자 랜드박사는 부하들의 반대에도 불구하고 Home Movie System인 폴라비전 생산을 고집하였다. 그러나 이 제품은 판매부진으로 대실패로 끝났으며 이로써 창업자는 회사에서 물러나야 하는 비운을 맞게 되었다.

4) 지나친 마케팅주의

월등한 마케팅능력과 이름난 상표로 마케팅 지향적인 기업은 신제품 개발에 소홀하다. 따라서 이와 같은 기업은 혁신적인 제품이 없어 판매도 부진해진다.
피앤지(P&G)사는 1970년대와 1980년대 초반까지 지나치게 마케팅에만 의존하다가 혁신적인 제품을 갖지 못했다.
기업경영은 생산, R&D, 마케팅, 조직관리 등 모든 기능에서 적절한 조화를 이루면서 성장하여야 한다. 한 기능에 너무 치우치면 결국 ?과유불급?이 되기 십상이다.

(5) 전략과 기업문화의 조화


1) 상징적인 행동과 의식


사례 ■■

매리 케이사의 현란한 판매 우수사원 축하파티

2) 실천적 행동

3) 업무지침의 작성


(6) 최고주의 정신을 기업문화로


사례>>> 보잉·IBM·GE·3M사의 사원챔피언

제9장. 전략의 평가와 관리

전략적 경영은 중장기 경영계획이다. 계획이 예상대로 이루어지는지 평가하고 사후관리를 하여야 한다.
환경변화의 예측과 이에 대한 전략의 방향이 적절한 것인지 그리고 전략이 제대로 이행되고 있는지를 점검하는 것이다.

1. 전략방향의 평가와 관리

전략적 경영은 중장기 계획이다. 계획은 그 계획이 예상한 대로 이루어지고 있는지 사후관리를 하여야 한다. 전통적 사후관리는 표준을 정하고 실제 작업결과가 표준과 얼마나 차이가 발생하고 있는가, 왜 차이가 발생했는가를 규명하고 대처하는 것이다. 전략의 평가와 관리도 이러한 맥락에서 이루어진다.
그러나 전략은 미래지향적이며 수년간에 걸쳐서 진행된다. 앞장에서 설명한 바와 같이 전략은 대외적·대내적인 여러 가지 전제조건, 즉 가정하에서 이루어진다.
따라서 전략의 평가와 관리는 다음과 같은 두 가지 유형의 질문을 하여야 한다.

첫째는 전략방향의 평가에 관한 물음이다.
- 우리 기업은 우리가 예정한 방향으로 가고 있는가?
- 외부 환경에 대한 큰 흐름과 변화가 예상대로 움직이고 있는가?
- 이러한 환경 흐름에 대하여 우리가 꼭 해야 할 조치를 우리는 하고 있는가?
- 우리의 전략을 수정하거나 폐기해야 하는가?

둘째는 전략운영에 대한 물음이다.
- 우리 기업의 실적은 좋은가?
- 우리 기업의 목표와 이를 달성하는 계획은 적절한가?
- 원가와 비용, 수입, 현금수지는 예상대로 진행되는가?
- 우리는 전략의 운영상 변화를 해야 하는가?

전략방향의 평가와 관리는 첫째, 전략의 전제(가정) 평가, 둘째, 전략의 이행 평가, 셋째, 전략적 감시, 넷째, 특별 이벤트 평가의 네 가지로 나눌 수 있다.

(1) 전략의 전제(가정) 평가

사례... 모빌사에 대한 환경변화

(2) 전략의 이행 평가

사례 ■■

푸르덴셜 보험회사의 전략이행 평가


1) 전략의 세부계획 평가


2) 전략의 이정표 평가


사례 ■■

보잉사의 초음속비행기 포기

 

(3) 전략적 감시

사례>>> 시티은행의 전략적 감시

(4) 특별 이벤트 평가

2. 전략 운영상의 평가와 관리

전략 운영상의 평가와 관리는 단기적인 수행실적과 수행표준을 비교 평가하는 것이다.
즉 전략을 이행하기 위한 중요한 요소를 평가함으로써 전략의 순조로운 이행을 판단할 수 있다. 중요한 평가요소는 일반적으로 생산성 향상, 종업원의 사기, 제품의 품질향상, 이익의 증가, 시장점유율의 증가, 새로운 시설의 완수 등이 될 수 있다.

사례 ■■

아이아코카의 6대 혁신전략

파산지경에 이른 미국의 크라이슬러 자동차회사를 살려낸 아이아코카는 혁신전략을 여섯 개로 나누어 수행하였다. 이 여섯 개의 요소는 아이아코카의 혁신전략을 수행하는 기초 요소로서 이 진척 상황을 주의깊게 그리고 조직적으로 관리를 하였다 한다.
첫째, 급여비용을 절반으로 한다.
크라이슬러사는 16만 명의 종업원을 8만 명으로 감축하여 12억 달러의 비용감축을 보았다.
둘째, 40억달러의 고정비를 감축하였다.
크라이슬러는 20개 공장을 폐쇄하였고 나머지 40개 공장을 로봇과 컴퓨터를 장치하여 현대화하였다.
셋째, 서로 다른 부속품을 3분의 1로 줄였다.
자동차 부품 수를 74만 개에서 4만 개로 떨어뜨림으로써 재공품(在工品)을 10억 달러 줄였다.
넷째, 재무구조를 개선하였다.
13억 달러의 우선주를 발행함으로써 그에 상당한 은행부채를 갚았다.
다섯째, 부분품의 품질과 완성차의 품질을 개선한다.
2년 동안에 보증수선비를 25% 감축시켰다. 따라서 수선비가 경쟁사보다 자동차 1대당 20달러 내지 200달러 감소되었다.
여섯째, 60억 달러 상당의 제품품질 향상계획을 실시한다.
크라이슬러사는 전륜구동차의 기술을 선도하였으며 동업계에서 제일 휘발유가 적게 드는 차를 만들었다. 또한 가장 좋은 조건의 보증, 즉 7년 7만 마일을 보증하였다.

사례 ■■

로터스사의 전략평가 요소

전략의 평가와 관리를 요약하면 <그림 9-1>과 같다

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참 고 문 헌
참고문헌 ■

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