『 경영혁신과 기업문화 』

 

보수적 기업문화

어느 회사를 방문하면 복도에서부터 그 분위기를 느낄 수 있다. 복도를 지니는 젊은 사원은 나이든 간부사원에게 깍듯이 고개를 숙여 인사하고 걸음걸이도 가만가만 소리 없이 걸어 다닌다. 옷과 넥타이는 단정하고 깨끗한 인상이다.

직원 상호간에는 과장님, 이사님, 전무님 등 직위를 자주 사용하고 임원 전용 식당이 있다. 회의 중에 상사와 다른 의견이 있어도 감히 이의를 제기하지 않는 것은 물론 타부서 의견에도 반박하기를 주저한다. 각자의 의견을 존중하며 회의 중 정면대립이 없으며 상사에 복종하고 중대한 과오가 없으면 장기근무를 하는 것이 상례이다. 이 회사는 일반적으로 규정, 규칙이 많이 있고 사원은 규정에 따라야 한다.

이러한 규정, 규칙에 벗어나는 일(unusual problem)이 생기면 반드시 상사에 보고 하여 해결책을 구한다. 즉 관리를 철저히 하며 회사는 사원에 충성심을 요청한다.

개방적 기업문화

또 다른 기업에서는 사무실 정경부터가 다르다.

개인간은 물론이고 부서간에 칸막이가 없으며 전화받는 소리부터 시끌벅적하며 사원복장, 태도에는 격식이 없다. 사원들은 바쁘게 움직이고 있으며 업무에 열성적이다. 회의중에도 상대방, 더욱이 자기 상사와 다른 의견이 있어도 서슴없이 자기 주장을 나타낸다. 때로는 논쟁을 벌이기도 한다.

상사의 지시보다는 사원 스스로 능동적으로 업무에 임한다. 개인의 책임감, 창의성, 새로운 idea를 중시하며 개인에 알맞는 업무가 아니면 재배치 요청을 하기도 한다. 이 기업은 따라서 일정한 규정, 규칙이 없으며 사원 스스로 일을 해결하고 상사에게 크게 의존하지 않는다.

이와같이 기업문화란 쉽게 말하면 기업이 업무를 처리하는 방식, 문제를 푸는 방식을 말한다. 다른말로 표현한다면 사원간의 공통의식(common perception), 공통 가치관(shared value)이라고 말할 수 있다.

현대그룹과 삼성그룹의 기업문화

우리 나라의 두 재벌인 현대그룹과 삼성그룹의 기업문화는 현저히 다르다. 현재는 새로운 사업을 시작할 때 경제경영의 큰 흐름을 판단하여 감(느낌)이 잡히면 밀어부치는 스타일이다. 그러나 삼성은 신사업의 내용 등을 하나하나 분석하고 꼬치꼬치 따져서 승산이 있을 때 시작하는 방식이다.

이러한 기업문화가 미국의 컴퓨터 하드웨어 업체를 매수하는 데에도 여실히 나타났다. 수년전 세계 최대의 컴퓨터 하드웨어 조립업체인 미국 맥스터사의 인수를 위해 삼성은 2년여에 걸쳐 타당성 조사를 하며 신중히 검토하고 있었다. 그러나 현대는 이러한 정보를 입수한지 2개월만에 먼저 이 기업을 매수해 버렸다. 현대의 밀어붙이기식의 경영, 삼성의 타당성을 따지고 따져서 승산이 있을 때 시작하는 두 기업의 문화는 아주 대조적인 기업 문화의 좋은 사례이다.

두 기업의 이러한 문화는 창업자의 경영철학 및 두 기업의 모기업 경영스타일에서 비롯된다고 볼 수 있다. 삼성의 모기업은 제당과 모직이었으며, 오늘날 삼성그룹의 경영방식도 제당과 모직의 경영방식이 자리를 잡고 있다.

현대는 건설을 모기업으로 하여 오늘날 기업그룹을 이루고 있다. 건설업의 경영방식은 제조업보다 모험적이고 창의적이다. 수년전 정주영 회장이 수백마리의 소떼를 몰고 북한으로 간 것도 이러한 기업문화의 한 단면이었다.

두 기업의 기업문화 차이는 아래의 표와 같이 요약할 수 있다.

[표1] 삼성그룹과 현대그룹의 기업문화 차이점
 

항목

삼성그룹

현대그룹

환경

안정적이고 정태적인 환경

급속한 환경변화
(경기 및 환경에 심한 영향)

의사결정

품위절차 및 컨센서스 중시

오너의 과감한 결단

경영스타일

합리적, 관료적

모험적, 창의적

고객

소비재중심 최종고개

산업재 중심기업(중간)고객

외부용역

내부조달 중시

도급 용역 등 외주관리 중시

라인과 스태프

재무 인사 등 스태프 중시

라인현장 중시

과업성격

회계년도중심 (연속적 순환적)

프로젝트 중심 (불연속적)

과업진행

프로세스 중심

결과(공기(工期)) 중시

기술/설비

인력에 대한 의식

폐쇄적 소유의식

중시덕목

근면성, 성실성

진취성, 과감성

 (자료 : 한국경제신문 1994.11.) 

기업의 핵심역량을 기업문화로 승화시켜야

기업을 발전시키려면 그 기업의 핵심역량을 북돋우어 이를 그 기업의 고유한 기업문화로 승화시켜야 한다. 월트 디즈니 직원들은 친절하고 깔끔하기도 유명하고, 또한 테마파크(Theme park) 운영에 적절한 특유한 기업문화가 있다. 할인점으로 세계적 기업이 된 월마트(Wal-Mart)도 뼈를 깎는 가격파괴 문화가 있으며, 또한 HP는 기술혁신의 독특한 문화가 있다.

디즈니랜드의 친절문화

고객들이 디즈니랜드를 방문하여 사진촬영을 하는 것을 보면 디즈니랜드 직원들은 고객의 요청이 없어도 스스로 촬영을 해주어 사진에 전 가족이 나오도록 도와준다.

손님이 많아 팝콘을 정신없이 파는 도중에도 가까운 음식점이 어디냐, 화장실이 어디냐고 물으면 팝콘 파는 것을 일시 중단하고 어느 건물 모퉁이를 돌아서 곧장 가다가 오른쪽으로 돌아가라고 친절히 알려준다.

백설공주에 나오는 7 난쟁이 중 둘째 이름이 무엇이냐고 물으면 모든 직원이 친절히 대답해 준다. 나는 담당이 아니는 말은 디즈니랜드에서는 들을 수가 없다. 잠시 디즈니랜드 울타리를 떠나 다시 입장하려고 하면 손바닥에는 재입장 스템프를 찍어준다. 어린 아이들은 자기 손바닥에는 물론 팔뚝에까지 10개의 스탬프를 찍어 달라고 졸라댄다. 손님이 죽 늘어선 바쁜 중에서도 어린이의 요구를 모두 받아주며 싫은 표정을 짓지 않는다.

남자사원은 콧수염, 턱수염을 기르면 안되며 긴 머리는 금물이다. 여자사원은 길고 색깔이 짙은 손톱 매니큐어를 금지하고 눈 화장은 너무 짙지 않게 하며 귀걸이는 커서 달랑거리면 안된다. 즉, 깨끗하고 단정하며 명랑한 인상을 주어야 한다.

디즈니랜드에서는 청원경찰은 안내책임자(security host)로, 운전사는 운전안내자 등으로 불리워져 모든 직원이 디즈니랜드의 주인(host) 역할을 한다. 모든 사원은 직원이라 부르지 않고 쇼 무대의 배우(cast member)라고 불리워지며, 사원이 작업을 수행하는 것은 일을 한다고(working)하지 않고 무대에서 공연하고(on stage) 있다고 말한다. 즉, 모든 사원이 합심하여 [디즈니 월드]라는 쇼를 연출하는 것이다.

웰마트사와 가격파괴 문화

뼈를 깎는(bare-bone) 저가정책

Wal-Mart가 저가정책을 써서 할인점으로 성공한 것은 모두 아는 바이다. 그러나 그 저가정책은 누구보다도 철저하다. Wal-mart는 상품을 구입할 때 중간도매상을 철저히 배제하고 생산자에게 직접 사며 그것도 대량으로 구입하여 구입가격을 대폭적으로 저렴하게 구입한다. 그리고 임대료와 인건비를 절감하기 위하여 대도시 중심지 보다는 도시 외곽에, 대도시 보다는 소도시에 판매장을 설치한다. 또한 수 개의 할인판매점이 있는 근처에 소규모의 창고를 두어 물류비용을 절감하여 신속히 배달이 되도록 한다. 상품의 회전율을 높이고 팔리지 않는 상품의 재고 부담을 줄이기 위하여 재고관리의 전산화를 철저히 한다. Wal-Mart 자신만 전산화하는 것이 아니고 Wal-Mart에 판매하는 제조업체까지 전산화하여 Wal-Mart에서 어떤 제품이 얼마나 팔리고, 재고가 얼마나 있는지 즉시 알 수 있어 적시에 적량을 생산공급할 수 있도록 한다. 이렇게 하기 위하여 Wal-Mart 전용 인공위성을 통한 통신수단이 있을 정도이다.

가격파괴의 기업문화를 심는다.

Wal-Mart는 미국 제2기업이며 Wal-Mart 회장 Sam Walton씨는 미국에서 손 안에 드는 부자이다. 그러나 Wal-Mart는 Arkansas의 이름도 없는 소도시 허름한 구석건물에 본사를 두고 있다. 아마도 이 정도 거대한 미국 기업이라면 대도시 중심지에 화려한 빌딩과 본사를 두고 그 위용을 뽐낼 것이다. Walton씨 자신도 구식 포드 픽업트럭을 손수 운전하고 값 싼 식당에서 식사를 하며 평범한 이발소에서 이발을 한다. 즉, 저가로 파는 할인판 매점에서는 모든 것을 절약하여야 살아남을 수 있다는 것을 손수 보여주는 것이다. 자기는 미국의 갑부라고 하여 최고급 자동차에 최고급 식당에서 식사를 하며 자기 직원들에게 회사 돈을 아끼라고 훈시한다면 그 말이 과연 사원들에게 먹혀 들어갈 것인가?

1999년 Wal-Mart는 실적으로 본 결과 GM 다음으로 미국의 제2기업이 되었다. 매출액 성장률로 보아 수년내 GM을 제치고 미국 제1의 기업이 될 것이라고 한다.

휴렛드 패커드(HP)의 MBWA, Open-Door문화

컴퓨터업계의 독보적인 존재 IMB과 어깨를 견주며 성장하는 기업이 있다. Hewlett Packard(HP)이다. 컴퓨터 가격을 내리면서 제살 깎아먹기식 경쟁으로 얼룩진 컴퓨터업계에서 이러한 성장세를 구현한 이유는 과연 무엇일까.

Management By Wandering Around

HP사는 개인 창의력을 중시하여 원의 창의력 발휘에 필요한 직무조건과 환경을 만들어준다. 각 사원들을 중요하게 여기고 이들을 존경한다. 출퇴근 기록은 없고, 출근시간도 정하지 않으며 업무계획도 사원 자신들이 스스로 짜게 한다.

이에 더하여 각 부서 사원들이 모여 자유스럽게 토론하는 분위기이다. R&D, 생산, Engineering, 마케팅, 판매부서 사람들이 한데 모여 토론한다. 제품 디자이너는 자기가 디자인한 제품을 사원 누구든 언제라도 볼 수 있도록 자기 PC를 개방해 놓는다. 사원 어느 누구나 자기 사무실을 떠나 디자이너 방에 들려 그 제품의 장.단점을 보고는 언제나 토론을 할 수 있게 하는 분위기이다. 이렇게 자유스럽게 돌아다니면서 토론하는 중(Management By Wandering Around, MBWA)에 좋은 신제품이 탄생한다는 것이다. 즉, 모든 사원이 Team이며, 이 Team들이 바로 HP회사라는 생각이다.

또 다른 하나는 사장의 집무실 방문까지도 활짝 열려 있어 언제든, 누구든 사장과 대화할 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 이러한 분위기를 더 뒷받침하기 위하여 모든 사원이 한자리에 모여 서로의 얼굴을 익히고 비공식적인 사교모임을 갖도록 정기적으로 맥주파티를 연다. 사장을 부를때도 사장님이라 하지 않고 자기 친구를 부르듯 first name으로 부른다. 이렇게 자유스러운 대화에 의한 경영(Management By Wandering Around)과 사장 집무실 개방(open-door policy) 두 가지를 HP Way라고 부르고 있다.

경영혁신과 문화의 충돌

이렇게 핵심역량을 기업문화로 승화시켜 기업을 발전시킬 수 있지만 문화 때문에 그 반대의 길을 가는 경우도 허다하다. 때로 문화는 경영혁신의 방해자가 되기도 한다. 오래도록 전해 내려오는 관행과 문화는 고치기가 어려워 경영혁신에 큰 걸림돌이 되기도 한다.

과거 수년동안 우리 나라의 기업들은 팀제, 연봉제, 리엔지니어링, 리스트럭쳐링, e-비지니스의 도입 등으로 많은 경영혁신을 시도하였고, 지금도 진행중이다. 그러나 그것으로 크게 효과를 보았다는 기업은 많지 않은 것 같다. 그 이유 중 가장 큰 것은 기업 내부에서 직원들이 이를 반대하거나 따라오지 않기 때문이라고 한다. 이 경영혁신은 이제까지 기업에서 해 오던 업무처리방식과 다른 것이어서 그 기업의 기업문화가 그 혁신을 받아 드리지 않기 때문이다.

전산화를 해놓고 업무는 수작업으로 이중 처리하고, 인터넷을 통해 주문하도록 시스템을 만들어 놓고도 이를 활용하지 못하고 전화나 Fax로 주문을 한다고 한다. 임원결재용으로 여전히 종이서류를 만들어야 하고 E-mail을 열어보지 않아 회의에 불참한 상사가 회의시간을 알려주지 않았다고 화내는 일도 있다고 한다.

우리 나라를 비롯해 아시아 여러 나라가 왜 IMF 경제체제를 받게 되었느냐에 대하여 국내, 국외에서 많은 논의가 있었다. 그 중에서 Crony capitalism(정실자본주의), Asian value(아시아적 가치)등 아시아 문화에 연관하여 원인을 찾는 이론이 있다. 이에 대한 반박의 논리도 있으나 필자는 아시아의 문화가 큰 원인의 하나라고 생각한다. 멕시코가 IMF 3년차에 다시 위기를 맞았다고 한다. 우리 나라도 금년이 IMF 3년차로서 다시 위기를 맞을 수도 있다고 경고하는 사람이 많다. 경제가 약간 회복되니 과소비가 다시 일어나고 무역흑자는 급속도로 감소되어 내년에는 무역 적자국이 될지도 모른다. 우리 나라 사람들은 과소비 문화를 쉽게 버리지 못하기 때문이다.

우리 나라의 결혼식 문화를 고쳤으면 하고 생각하는 사람이 많다. 결혼식 청첩장은 고지서라고 생각하는 사람이 대부분이다. 바쁜 시간에 예식장에 가려면 반나절의 시간이 지나간다. 그것도 한두번이 아니고 한달이면 몇 명이 있을 정도이다. 체면상 참석해야 한다지만 이 얼마나 아까운 시간낭비인가? 함을 지고 오는 신랑 친구들에게 수백만원을 주어야 하는 함 값, 결혼식 비용 등은 우리 나라 국민 대부분이 고치고 싶어 하는 결혼문화이다. 이러한 폐단을 없애기 위하여 수십년 전에는 관혼상제를 간소화한다는 취지로 가정의례준칙을 만들어 시행한 적도 있었다. 그러나 지금까지 나아진 것이 하나도 없다. 오히려 더욱 나빠지고 있는 것 같은 느낌이다. 문화는 쉽사리 고치기 어려운 것 같다.

1978년 미국 크라이슬러 자동차회사가 부도가 나기 수주일 전에 아이아코카가 크라이슬러 사장이 되었다. 아이아코카사장은 크라이슬러사를 살리기 위하여 급여비용을 절반으로 12억달러를 줄이고, 40억달러 고정비를 감축하고 부속품을 3분의 1로 줄였다. 그리고 품질 향상을 하는 등 보수적이고 내부지향적, 기술지향적 기업문화를, 행동지향적.시장지향적 문화로 만들어 크라이슬러사를 살려낸 것은 유명한 이야기가 되었다. 그러나 이렇게 크라이슬러의 기업문화를 변경시키는 데는 5년이 걸렸다고 한다.

곤충이 자기 껍질을 벗어나듯이 변화가 있어야

이렇게 문화를 고치기가 어렵다고 하여 우리 문화만을 핑계 대고 경영혁신을 지체해서는 안된다고 생각한다. 곤충이 자기껍질을 벗지 못하면 더 이상 성장하지 못하듯이 세상이 모두 변하고 있는데 기업이 변하지 않으면 생존이 불가능하다.

우리 기업도 디즈니랜드, Wal-Mart, HP, 크라이슬러 같이 각 기업의 핵심역량을 새로운 기업문화로 변화시키고 이를 승화시켜야 한다.

기업문화 변경의 절차

미국의 Robbins 교수는 기업문화를 변경하는데 다음과 같은 조치를 위하면 많은 도움이 된다고 말하고 있다.

  • 최고 경영층이 그의 행동을 통하여 문화변경의 모범을 보인다.

맥도날드 햄버거사의 창업사 크록(Kroc) 회장은 각 햄버거 판매점을 방문하여 상품의 품질, 서비스, 청결 등에 대하여 스스로 점검한다. 그리고 정기적으로 사원에게 품질, 서비스, 청결 등에 관해 강의하였다. 햄버거 판매점을 방문하다가 점포 내에 쓰레기가 보이면 스스로 쓰레기를 줍고 청결을 강조한다.


  • 현재의 문화를 타파할 수 있는 새로운 심볼(symbol), 의식, 새로운 성공담(story)을 만들어라.

위와 같은 의식을 대대적으로 실천하고 있는 기업이 미국의 화장품 기업 매리 케이(Mary Kay)사다. 이 기업은 실적이 높은 영업사원의 축하파티를 3일동안 연다. 이 파티장에는 영업사원 여성들이 현란한 야외복 차림으로 노래하고 웃고 울며 각자의 성공적인 영업을 축하한다. 이 의식에서 우수한 영업사원은 금, 다이아몬드 핀, 밍크목도리, 미국의 최고급차인 캐딜락까지 경품으로 선물받는다. 이 행사는 우수한 영업사원을 수많은 사원 앞에서 인정함으로써 모든 영업사원의 동기부여로 이용하고 있다.


  • 새로운 문화에 적합한 사고방식, 가치관을 가지고 있는 사원을 발견해내고 그들을 적극 지원하며 승진시켜라.
  • 새로운 가치관에 적합한 사내 사교적 활동 방법을 개발하라.
  • 새로운 가치관 문화에 적응하도록 급여체계를 변경하라.
  • 현재 사용되고 있는 관행을 없애고 새로운 규칙을 엄격히 적용될 수 있도록 공식화하라.
  • 현재 사내의 부서별 고유문화 (subculture, 경리부, 영업부, 공장 등의 문화)를 없애기 위해 대대적인 인사이동을 취하라.
  • 상호 신뢰분위기를 만들고 사원 각자의 참여를 통하여 사내 합의를 이룰 수 있는 분위기를 만들어라.

 


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