마케팅 監査

 

監査라는 말은 기업체 직원들에게는 공인회계사에 의한 회계감사 세무조사 공무원들에게는 감사원에서 행하는 감사원 감사등을 생각나게 한다. 우리나라에서는 마케팅 감사라는 말은 아직 생소한 단어인 것 같다. 마케팅 감사란 기업의 마케팅환경, 목표, 전략, 세부실천계획을 제3자가 분석 평가함으로써 사업의 기회를 포착하고 위협에 현명하게 대처하도록 조언하는 것을 말한다.

 

Ⅰ. 마케팅감사의 필요성

 

1. 자기 중심적 선입견(self-reference criterion)

회사의 일로 외국사람이 한국에 와서 관계회사를 방문할 때 엘리베이터를 타는 순간부터 한국 냄새가 난다고 한다. 그러나 한국사람 자신은 그 냄새를 알지 못한다. 또한 외국에서 기업을 하는 한국교포들의 말에 의하면 외국의 근로자에게서 몸냄새가 난다고 흉을 본다. 그러나 그들 자신도 그 냄새를 모르는 것 같다고 한다.

아이들의 무례함과 그 어머니의 죽음

스티븐 코비의 저서 [성공한 사람의 7가지 습관]에서 사람들은 얼마나 자기 입장에서만 생각하는가를 잘 나태는 사례를 다음과 같이 싣고 있다.

어떤 사람이 자기 아이들 몇 명을 데리고 지하철 객차에 들어왔다. 객차에 들어오자마자 아이들은 큰소리를 치며 이리저리 뛰어다니기도 하였다. 아이들은 떠드는 것으로 그치지 않고 주위사람들이 읽고 있는 신문을 빼앗아 내동댕이 치기도 하였다. 승객들은 아이들의 아버지와 아이들에게 시선을 보내면서 그 아버지가 왜 아이들을 진정시키지 않는지 무언의 항의를 하고 있었다.

그러던 중 옆에 앉아 있던 승객이 드디어 말을 건냈다. [아이들이 너무 떠들고 승객들에게 무례한 짓을 하고 있으니 이를 말려야 한다]고 하였다. 그때야 그 아버지는 이러한 사실을 처음 알았다는 듯이 아이들을 부르기 시작하였다. 그러나 다음과 같은 말을 덧붙여 주위 승객들을 더욱 놀라게 하였다. [저 애들 어머니가 바로 1시간 전에 사망하여서 지금 막 병원에서 오는 중이다]는 것이다. 이 말을 들은 승객들은 미운 눈초리가 갑자기 동정의 눈빛으로 바뀌어 그 아이들을 처량하게 바라보았다. 자기 위주의 판단이 얼마나 큰 오류를 범하는가를 잘 나타내는 장면이다.

세대간의 시각차이

작년 12월 중순은 여러가지 사건이 한꺼번에 터지는 혼란에 따라 이 돌파구를 남한쪽에다 돌릴 가능성이 있다는 것이다. 북한이 전투기를 후방에서 전방으로 전진 배치하여 5분이면 서울에 도착하도록 하였다. 일본에 주둔했던 미군함대가 동해로 이동한다고 하였다. 노태우 전대통령이 구속되고 수의를 입고 재판장에 나타났다. 전두환 전대통령은 감옥에서 단식을 한다는 소문이었다. 주가는 1주일 동안 95포인트가 폭락하여 지난 75년 증시기록이 작성된 이후 단기 하락폭으로는 사상최대였다는 것이다. 학원폭력 단속으로 9,800여명의 불량배가 구속되었다.

고바우 영감의 세상보기

그러나 세대간에 이 어지러운 세상을 보는 눈은 다르게 나타나고 있었다. 작년 12월 18일 문화일보 만화 고바우 영감에는 이 세대간의 차이를 잘 나타내 주고 있었다. 60대가 된 고바우 영감은 김정일이 전투기를 타고 남으로 내려오는 꿈에 잠을 이루지 못한다. 청년시절 직전 전장에 있었거나 북한군에 끌려가지 않으려고 굴속에서 숨어 살았던 기억을 되살리면 그야말로 악몽이 되기 때문이다. 거란 50대에게는 6.25는 어린 시절 피난을 떠나며 무서움 반 호기심(?) 반으로 병정 놀이같은 실전을 보았을 것이다.

오히려 그들에게는 혈기왕성한 30대 시절 억울하게 이 나라가 일단의 과격분자들의 손으로 넘어가는 것을 보았다. 이들의 어처구니 없는 행동을 한탄만 하고 있었다. 바로 그들의 두목이 요즈음 감옥에 가고 그 일당들이 검찰을 드나들며 조사를 받고 있다. 50대에게는 이것이 더 큰 news이어서 TV, 신문에서 이들 소식에 눈과 귀를 떼지 못한다. 30대 40대는 신세대답게 좀더 현실적이다. 김정일이 내려오는 것은 실감이 안나고, 전씨 노씨가 감옥에 가는 것도 중요하지만 그들의 사건은 내 포켓사정과는 아무런 관련이 없다. 주가가 사상 최대로 떨어져 큰 손해를 보고, 물가가 올라 살기가 힘드는 것이 더 관심거리다. 20대는 아직 주식투자는 하지 않고 살림살이 책임도 없다. 다가오는 크리스마스에 누가 나에게 어떤 선물을 줄 것인가 그것이 최대 관심거리다.

근친교배의 단점

미국의 유명대학에서 교수를 채용할 때 자기 대학, 자기 대학원만을 졸업한 사람보다는 타대학을 졸업한 사람을 더 많이 채용한다고 한다. 타대학의 새로운 이론, 새로운 시각을 받아들이는 과정에서 학문의 발전이 있기 때문이다. 생물의 유전에 있어서도 근친교배가 될 경우 결점이 있는 후손이 나온다고 한다. 미국의 유명한 경영컨설턴트인 [톰 피터스]는 기업내에 전공이 다른(경영학, 공학, 문학등) 사람들이 적절히 채용되어 서로 다른 견해를 가지고 토론하다 보면 새로운 아이디어가 나온다고 말하고 있다. 태양이 지구를 도는 것이 아니고, 지구가 태양을 돈다는 코페르니쿠스적 발상은 자기 중심적 선입견에서는 나올 수가 없는 것이다.

사람들은 자기가 걸어온 인생경험, 자기의 지식, 자기의 가치관에 의하여 판단하고 이들을 기초로 하여 행동한다. 기업 경영에 대한 의사결정도 마찬가지이다. 더 나아가 자기가 한 행동이 비록 틀린다 하더라도 이를 정당화하려 하고 이에 집착한다. 내가 바람을 피우면 로맨스이고 다른 사람이 바람을 피우면 스캔들이 된다. 내가 명령없이 군대를 일으키면 국민을 위한 혁명이고, 남이 군대를 일으키면 구테타가 된다. 이래서 천주교에서는 오래전부터 [내탓이오] 운동을 전개하고 있는 것이다.

[내탓이오]

현재의 경제, 마케팅상황은 과거의 연장이 아니며 또한 현재의 상황이 미래에 그대로 연장되지도 않는다. WTO에 의한 세계적 무한경쟁으로 경제는 양극화 현상으로 흐르고 있고, 젊은 세대의 등장으로 자동차사업 컴퓨터사업 반도체사업은 활황을 맞고 있으며 우리나라 중소기업 재래시장 구멍가게는 쇠퇴하고 있다. 이렇게 새로운 환경이 빠르게 전개되는 때는 과거의 지식 선입관으로는 문제가 해결되지 않으며 새로운 지식 발상의 전환만이 문제를 해결할 수 있는 것이다.

아인슈타인은 우리가 당면하고 있는 중대한 문제는 그 문제가 발생한 그 당시의 사고방식을 가지고는 그 문제를 해결할 수 없다고 말했다. 이러한 사고방식이 그의 상대성이론을 정립하였을 것이다.

새로운 환경에 새로운 시각

기술의 변화, 경제의 변화, 고객의 취미, 욕구의 변화 등 마케팅 상황은 쉽게 변화하는데, 현재 수행하고 있는 업무방법이 마케팅상황 변화에 적당하지 않는 경우가 많다. 나무만 보고 숲의 모양은 간과하기 십상이다. 또한 한번 새운 목표, 전략에만 익숙해져 거의 맹목적으로 일을 수행하여 그 업무가 효력이 있고 능률적인지는 따지지 않고 지나가는 경향이 짙다고 본다.

우리나라의 유명한 가구업체가 국내에서 크게 성공한 것을 기화로 일본에 진출하였다. 일본인들은 우리 국민보다 몇배 소득이 높으므로 크고 좋은 가구를 구입할 것이 아니냐는 것이 그 진출의 목적이었다. 그러나 일본진출은 대실패로 끝나고 말았다. 일본인들은 대기업 사장들까지도 조그만 집에서 살고 일본 서민들은 소위 닭장같은 조그만 집에서 산다. 그 좁은 집에 가구를 들여 놓을 공간이 없기 때문이다. 부자는 좋은 가구를 살 것이라는 자지중심적 선입견 때문에 실패한 것이다.

피아노는 가구(?)

피아노는 악기임에 분명한다. 그러나 우리나라 사람들은 과외열풍으로 초등학교에 다니는 자녀에게, 특히 여자아이에게는 피아노를 가르치는 것이 일반적이다. 그러나 그 자녀가 음악에 소질이 있어서 이기 보다는 부모들이 자기가 어려울 때 해보지 못했던 것을 자녀에게 시켜보고자 하는 것이 대부분이다. 따라서 그 자녀가 중학교에 들어가면 고등학교 입시에 쫓겨서 피아노 과외는 끊어지고, 피아노를 치는 시간은 한 달에 한번도 되지 못한다. 이러한 의미에서 보면 피아노는 악기가 아니고 가구가 되는 것이다.

따라서 피아노는 악기로서 구입하기 보다는 가구로서 구입하는 가정이 훨씬 많다고 짐작할 수 있다. [맑고 고운소리○○피아노]라고 선전하는 광고는 광고비 지출보다 몇 분의 일 효과밖에 거둘 수 없을 것이다.

우리나라 남성화장품 기업은 외국의 고급상품에 밀려 고전하고 있다. 이를 만회하기 위하여 TV, 신문에 광고를 자주하고 있다. 그 남성화장품 상표는 우리나라 국민에게도 인지도가 꽤 높은 것으로 알고 있다. 그러나 서울의 슈퍼마켓이나 편의점에는 진열이 되어 있지 않고 광고를 보고 그 국산품을 사려고 하지만 살수가 없다. 광고는 잘 하고 있지만 매출은 광고비 지출만큼 늘지는 않을 것이라 생각한다. 상표가 알려져 있으므로 광고비 지출보다는 영업망 확대가 더 유용한 마케팅전략일 것 같다. 광고만 잘 하면 상품이 잘 팔린다는 선입견 때문이다.

세진 컴퓨터의 낭비(?)광고

작년에 세진 컴퓨터의 광고열풍이 있었다. 그러나 그 광고는 과대 낭비광고라는 생각이 든다. 컴퓨터는 일상용품처럼 간단한 것이 아니라 컴퓨터마다 각각 여러 가지 장단점이 있다. 이를 구입할 때는 성능, 가격, 사후 서비스 등 여러 조건을 저울질해 보고 구입한다. 이런 과정에서 친구, 동료에게 서로 의논하고 사는 것이 보통이며 단독으로 결정하지는 않는다. 따라서 세진 컴퓨터가 값도 싸고 서비스가 좋다고 하면 그 소문은 순식간에 퍼져 버린다. 특히 컴퓨터를 사는 젊은 세대는 더더욱 이러한 정보에 민감하다. 따라서 세진 컴퓨터의 광고는 이미 광고했던 것의 3분의 1만 해도 충분하며, 그 이상의 광고는 낭비성 광고일 수 있다. 이 또한 광고 만 많이 하면 매출이 많이 오른다는 선입견 때문이다.

여성고객을 잡으려는 대처수상 광고

[대처]수상이 나오는 삼성의 광고는 잘된 광고라고 생각한다. 점점 여성상위시대가 되어가고, 여성도 직업을 가지게 되어 상품을 구입하는 역할에 여성의 비중이 더 커지기 때문이다. 특히 냉장고, 세탁기, TV 등의 구매는 전적으로 여성의 손에 달려 있다. 대처수상이 광고에 나와 여성을 중시하겠다는 광고는 여성에게 크게 호감을 줄 것이기 때문이다. 이에 질세라 현대에서는 [앨빈토플러]를 내세웠으나 토플러는 일반대중에게는 모르는 사람이며, 안다고 하여도 현대와 토플러는 어떤 연관성이 희박한 것 같다.

맛있는 식품이 안팔리는 이유

미국에서 100년 동안 100여가지의 식품을 생산하여 왔던 McCormick이라는 기업은 1980년 중반까지도 [ Make the best, Someone will buy it.(최상품을 만들어라, 누군가가 그것을 살 것이다) ] 라는 좌우명으로 생산지향적인 경영방법을 견지하여 왔다.

창시자의 이러한 좌우명에 맞춰 이 기업은 제품종류를 다양화하고 슈퍼마켓에서 소비자의 눈에 잘 띄도록 넓은 판매대에 진열하기만 하면 자연적으로 판매된다고 생각하였다. 그런데 그 기업은 1980년과 1984년 사이에 매출이 20%가량 하락하였고, 시장점유율이 무려 40%까지 떨어졌다. 이렇듯 판매에 실패한 이유는 이 기업이 소비자의 변화된 욕구를 제대로 인지하지 못했기 때문이다. 1960년대 이후 여성들도 직장을 갖게되어 1980년대에는 그 절정을 이루었다. 따라서 직장업무에 지친 맞벌이 주부들이 사용하기에 간편한 식품을 요구하는데도 불구하고 계속 요리하기에 불편한 식품만 만들고 슈퍼마켓의 판매대 면적만 많이 차지하면 잘 팔린다는 선입견 때문이었다. 여기에서 [퍼터 드러커]의 유명한 말이 생각나게 한다. [ 현재 하고 있는 일을 열심히 잘 하는 것보다 문제를 해결할 수 있는 일을 하도록 하라 (Do the right thing than to do things right) ]

 

2. 파벌과 관료주의

마케팅 감사의 두 번째 이유는 파벌과 관료주의이다. 미국의 어떤 연구보고서에 의하면 기업에서 의사결정의 60% 정도만이 합리적으로 결정되며, 나머지 40%는 비합리적이며 의사결정자 개인의 이익, 파벌의 이익에 의하여 결정된다고 한다. 즉 의사결정자는 기업의 이익을 최대화하는 방법을 취하지 않고 때로는(40%정도) 회사의 이익보다는 자기의 이익, 파벌의 이익을 위하는 의사결정을 한다는 것이다. 그러면 우리나라는 어떠한가? 우리나라는 지연, 혈연, 학연 등의 말이 있을 정도임으로 파벌의 병폐는 서양보다 더 많을 것으로 생각된다.

이이의 10만 양병설, 황윤길, 김성일의 왜국 정세보고

우리나라는 수백년전부터 파벌로써 유명한 나라이다. 이 파벌이 나라를 망쳐버린 경우도 허다하다. 1590년대 이이는 세상을 떠나기 직전 10만명의 군대를 양성하여 나라를 지킬 것을 건의하였다. 그러나 당시 동인들이 조정을 잡고 있었기 때문에 서인인 [이이]의 주장을 일언지하에 폐기하고 말았다.

그후 [풍신수길]이 왜국을 통일하고 세력이 강하여져 명나라를 칠 계획을 세우고 있었다. 풍신수길은 조선이 여기에 앞장서라는 조서를 조선에 보냈다. 이에 선조는 동인 [김성일]과 서인 [황윤길]을 왜국에 보내어 왜국의 실상을 알아보고 오라고 하였다. 서인인 [황윤길]은 왜국이 쳐들어 올 것이라고 보고 하였고, 동인 [김성일]은 왜국이 쳐들어오지 않을 것이라고 반대를 위한 반대를 하였다. 그 당시의 조정의 판도는 동인들의 것이었으므로 아무 준비도 없이 임진왜란을 당하고 말았다. 나라의 앞날을 걱정하기보다 파벌의 이익을 더 우선하는 처사였던 것이다.

하나회 파벌의 반란

현대사에 와서도 이와 못지 않은 파벌이 나라를 좌지우지한 사건이 있었다. 1979년 12월 12일 [전두환] 장군을 우두머리로 한 하나회 파벌은 반란을 일으켰다. 그후 이들 추종자들은 10여년간 이 나라를 다스리며 온갖 요직을 다 차지하며 파벌정치를 하였다. 이에 영향을 받아 기업에서도 [줄을 잘 서야 출세한다]는 말이 있을 정도가 되었다.

즉 파벌의 장이 출세하면 그 파벌의 추종자들은 줄줄이 승진하고 요직을 차지하며, 파벌의 장이 퇴임하면 그 밑의 추종자들도 퇴임하거나 한직을 전전해야 한다. 아무리 좋은 사업 idea, 경영혁신의 idea가 있어도 힘이 없는 파벌에서 나온 것이라면 [이이]의 10만양병설과 같이 힘있는 파벌이 묻혀 사장되어 버리고 만다.

부서별 관료주의

이러한 인적인 파벌뿐만 아니라 기업이 대규모화되고 따라서 업무가 복잡 분화되면 부서별 업무가 특화 되어진다. 이들의 각부서는 자기부서의 이익만을 추구할 뿐, 기업전체의 이익은 도외시하는 경우가 더 많아진다.

예를 들면 영업부서는 고객의 요구에 따라 전보다 소형의 상품을 제조할 것을 생산부서에 건의하지만, 생산부서에서는 그렇게 하려면 생산공정을 다시 뜯어고쳐야 함으로 불가능하다고 말한다. 또한 영업부에서는 새로운 고객을 발굴하여 외상거래를 요구하지만 관리부에서는 이를 거절한다. 관리부서는 신규 거래업체가 부도날것을 우려하기 때문이다. 이러한 부서별 관료주의는 기업전체이익을 희생하고 자기부서의 이익만을 주장하기가 일수이다. 그러나 이러한 사소한 문제보다는 나라와 기업의 운명을 좌우할만한 중대한 결정도 이와 비슷하게 이루어지는 것이 문제이다.

작년 9월 한국과 미국간의 자동차협상이 있었다. 우리나라 여러 부처가 합심단결하여 미국과 협상하여도 불리한 여건에 있었다. 그러나 우리의 통상산업부와 외무부가 이 협상에 있어서 불협화음이 있었다는 보도가 있었다. 나라이익에 앞서서 자기부처 이해를 더 중시하는 사례가 아닐 수 없다.

IBM과 관료주의 병폐

IBM은 1960년 IBM 360이 히트한 이래 최대 기업으로 성장하였다. 1986년 IBM직원은 400,000명에 이르러 공룡에 가까운 기업이 되었으며 그 조직은 관료주의 병폐를 가져왔다. 이에 더하여 IBM은 1971년 반트러스트법에 의하여 고소를 당하게 되어 IBM의 운명에 중대한 위기를 맞게 되었다. 1981년 IBM의 승소로 끝났으나 이 기간 동안과 그 이후 법률가들이 IBM에서 득세하여 경영층의 요직을 차지하였다. 그러나 이들 법률가들의 성격상 위험이 따르는 사업을 하지 않는 것이 그들의 경영스타일이었다. 따라서 당시로서는 큰 이익을 가져다 주는 대형컴퓨터에만 집착하였고 이익률이 떨어진다는 이유로 고객이 절실히 원하고 있는 소형컴퓨터에는 신경을 쓰지 않았다.

1974년 IBM은 RISC라고 하는 micro processor를 발명하였다. 이 RISC는 다른 마이크로프로세서보다 간단하고 빠르게 계산하는 것이 그 특징이었다. 따라서 미니컴퓨터에 안성맞춤인 프로세서였다. 그러나 이 미니컴퓨터는 그 당시 IBM의 대형컴퓨터에 경쟁품이 됨으로 RISC를 이용한 미니컴퓨터 개발을 서두르지 않았다. 그러나 타기업이 RISC를 이용하여 미니컴퓨터를 개발함으로서 IBM의 대형컴퓨터 시장을 갉아 먹게 되었다.

그후 소비자들은 사용하기 편한 소형컴퓨터를 선호하게 되었고 대형컴퓨터 수요가 줄어들게 되었다. IBM도 뒤늦게 나마 소형컴퓨터 시장에 뛰어들었으나 이미 다른 컴퓨터 기업이 기반을 잡은 후이므로 타이밍을 놓쳐 쉽지 만은 않은 실정이었다.

1995년 IBM의 미국 PC시장 점유율은 12%대의 컴팩, 팩커드벨, 애플 다음에 8.2%로 네 번째밖에 되지 않는다. 이러한 여파로 IBM은 과거 수년간 수만명의 직원을 해고하였고 막대한 결손을 낸 일이 있었다. IBM이 이러한 홍역을 치른 것은 거대기업의 관료주의, 법률가의 관료주의라고 보는 비평가가 많다.

보잉, IBM, GM, 3M사에서는 좋은 idea를 발굴하고 이 idea를 제품화하기 위하여 사원 챔피언, 신제품 챔피언제도를 만들어 관료주의의벽을 뛰어넘도록 하는 장치를 마련하고 있다. 또한 제3자 컨설턴트로 하여금 좋은 아이디어를 공식화하여 공표함으로써 다른 부서 관료주의가 이를 공식적으로 검토하지 않을 수 없도록 하고 있다. 여기에 마케팅감사의 또 다른 이유가 있는 것이다.

 

3. Persian Messenger 신드롬

페르시아의 어떤 왕은 자기에게 나쁜 소식을 전하는 신하의 목을 베어 사형에 처했다 한다. 따라서 아무도 나쁜 소식을 그에게 전하려 들지 않았다. 기업에서 매출이 떨어지고 이익이 감소하여 분명히 경영에 잘못이 벌어지고 있어도 부장은 상무에게 이 나쁜 소식을 전하려 하지 않고 덮어 두려고 하며, 상무는 사장에게 사장은 회장에게 좋은 이야기만을 하려 한다.

그러나 그 실수가 점점 커져서 폭발상태에 이르면 그때서야 사장, 회장에 알려지나 때는 이미 늦어 호미로 막을 것을 가래로 막아야 하며 심한 경우는 기업의 존립에도 영향을 줄 지경에 이른다. 여기에 또한 제3자로 하여금 정기적인 마케팅 감사를 하여야 할 이유가 있는 것이다.

Yes-Men조직의 실패

Yes-Man으로 둘러 쌓인 기업은 성공할 수 없다. GM을 오늘날 GM으로 성장시킨 사장은 [알프레드 슬로언]사장이다. 이 슬로언 사장의 전략선택에 대한 오래된 이야기가 있다.

GM사의 경영층을 모아놓고 슬로언은 논란거리가 될 수 있는 어떤 전략을 제안하였다. 슬로언은 부하들의 의견을 물었으나, 임원들은 슬로언의 제안이 좋은 전략이라고 칭찬하는 발언뿐이었다. 이에 슬로언은 그가 제시한 전략이 만장일치로 모두 동의하였음을 선포했다. 그러나 곧 이어 그 전략은 선택하지 않겠다고 선언했다. 참으로 명쾌하고 현명한 결정이었다. 왜냐하면 GM사의 임원들은 그 전략을 잘 알지 못하여 그 전략의 단점을 모르고 있거나, 그렇지 않으면 단순히 그들의 상사인 슬로언의 제안에 반대하여 그의 기분을 나쁘게 하고 싶지 않고 동의를 한 것이기 때문이었다. 어쨌든 GM사는 그 전략의 장단점을 충분히 토론할 때까지 그 전략의 선택을 연기하기로 하였다 한다.

 

Ⅱ. Marketing 감사의 사례

 

1. 마케팅 炳의 원인과 증상의 오진

몸에 열이 있으면 어떤 병이 있다는 증상이다. 그러나 열만 내려서는 병을 근본적으로 치료할 수가 없다. 임파선이 부으면 몸 어디에 상처가 있기 때문이다. 이 또한 임파선만 치료한다고 임파선이 정상화되지 않는다. 병의 원인을 발견하고 이에 대처하여야 한다.

캔디를 제조하는 중견기업 B캔디사는 매출과 이익이 부진하였다. 이 기업의 최고 경영층은 이러한 매출과 이익의 부진 원인이 영업사원들이 열심히 일을 하지 않거나, 혹은 이들이 현명하지 못한 방법으로 업무수행을 하기 때문이라고 생각하고 있었다. 따라서 최고 경영층은 영업사원들에게 성과급 보수를 더 강력하게 추진하고 판매기술을 향상시키기 위하여 판매 trainer를 채용하기로 결정하였다. 그러나 이러한 조치를 취하기 전에 외부 마케팅 컨설턴트에 자문을 구한 후 이를 추진하기로 하였다. 그러나 외부 컨설턴트가 자세한 분석을 한 결과는 판매와 이익이 부진한 것은 영업사원의 문제가 아니라는 것을 발견하였다. 즉 영업사원이 판매를 확대하지 못하는 것은 B기업이 가지고 있는 마케팅 중병의 단지 증상이고 경영층의 선입견일 뿐 그 원인이 아니라는 것을 발견하게 되었다.

마케팅감사에서 발견된 사항과 이를 치유하기 위한 추천사항은 다음과 같다.

 

2. 마케팅감사에게 발견된 사항

  • 제품의 구성이 아주 취약하였다. 18개 제품 중 2개가 전체 매출의 76%를 차지하고 있으며 이들 제품은 성장성이 없었다. 또한 5개 제품은 이익이 나지 않으며 성장성도 없었다.
  • B기업의 마케팅 목표가 명확하지도 않고 현실적이지도 않다.
  • 캔디사장의 변화에 맞추어서 영업조직을 변화시키지 못하였다.
  • B기업은 판매에만 급급하였고 고객의 입장에서 생각하지도 않았으며 마케팅조직도 불비하였다.
  • 마케팅비용 배분이 부적절하였다. 즉 영업사원이 너무 많고 광고가 부족하였다.

 

3. 단기추천사항

  • 성장성이 없고 이익이 나지 않는 제품은 생산을 중단한다.
  • 성장성이 없는 제품보다는 성장성이 높은 제품에 마케팅비용을 더 투하한다.
  • 판매사원에 의한 판매촉진보다 광고에 더 의존한다.
  • 캔디시장의 성장이 가능한 분야(예를 들면 음식점, 시장등)를 찾아 이에 노력을 집중한다.
  • 주문량이 20개 이하는 주문을 거절하고 도매상 이용을 권고하며 영업사원은 주문량이 큰 고객만을 방문한다.
  • 영업사원의 교육과 성과급 보수를 촉진한다.
  • 마케팅 전문가의 조언을 자주 받는다.

 

4. 중 장기 추천사항

  • 공식적이고 명확함 마케팅 목표를 세운다.
  • 제품책임자(product manager)제도를 도입한다.
  • 신제품 개발 계획을 세운다.
  • 상표를 널리 선전한다.
  • 체인점에 상표를 알리는 방법을 연구한다.
  • 마케팅비용을 매출의 20%정도로 인상한다.
  • 각기 다른 판매처(도매상, 소매상, 음식점등)에 각기 다른 영업사원으로 담당하게 하여 전문화한다.
  • 판매목표를 세우고 판매 마진에 따라서 성과급을 지급한다.

 

 

Ⅲ. 마케팅감사의 범위와 점검사항

 

마케팅감사의 범위는 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 마케팅전체의 입장에서 성과를 감사하는 것이다. 기업의 이념 목표에서부터 고객만족도, 제품, 광고선전, 판매가격, 영업 조직까지를 감사하는 것이다(Horizontal audit). 다른 하나는 마케팅의 특정 부문, 즉 고객의 서비스, 상품의 구색, 내부장식, 영업사업사기, 광고의 효과, 판매가격의 적정성, 재고사산의 관리 등 특수분야를 깊이 있게 집중적으로 감사하는 것이다(Vertical audit).

그러나 이 두 가지의 마케팅감사의 접근방법은 서로 동떨어진 것이 아니라 연관되어 있어 horizontal audit를 실시하다 보면 마케팅의 어떤 한 부분을 더 깊이 집중적으로 감사할 필요성을 발견하게 된다.

현재 우리나라의 경우에 있어서는 경제적, 사회적, 기술적, 경쟁적 여건이 빠르게 변화하고 있기 때문에 이들 마케팅 여건을 전체적으로 파악하고 점검하는 horizontal audit이 더 유용하리라고 본다. 이러한 마케팅여건을 점검하는데 중요한 check 사항을 빠뜨리지 않기 위하여 마케팅 감사시 check list를 준비하는 것이 보통이다. Horizontal audit의 중요한 점검사항은 다음과 같다.

1. 마케팅환경에 관한 사항

  • WTO, 경제의 양극화 현상 등이 우리기업에 어떤 영향을 미치는가
  • 우리경제는 선진국기술과 후진국의 값싼 노동력 사이에 어떻게 적응할 것인가
  • 엔고, 엔저의 영향은 어떠한가
  • 어떤 기술이 발전하여 구기술을 대체할 것인가
  • 신세대와 구세대의 가치관, lifestyle, 구매성향은 어떻게 다른가
  • 정치의 혼돈상태는 경제에 어떤 영향을 미칠 것인가
  • 우리의 경쟁자는 누구이며, 그들의 목표 전략은 무엇이며 그들의 강점과 약점은 무엇인가

 

2. 고객에 관한 사항

  • 모든 사람을 고객으로 하기 보다 어떤 특정그룹의 층을 주고객으로 삼고 있는가
  • 이들 주고객의 나이, 수입, 가치관, lifestyle등을 잘 알고 있는가
  • 주고객은 왜 우리제품을 선택하는가
  • 이들 주고객은 장래 성장성이 있는가
  • 소매업의 경우 점포의 이미지는 어떠한가
  • 주고객들은 우리 회사를 어떻게 차별화하고 있는가
  • 상표는 고객에 중요한 의미를 가지고 있는가

 

3. 기업이념 목표 전략에 관한 사항

  • 기업이념 목표는 고객만족 지향적인가
  • 기업이념과 목표는 위의 환경변화에 적합하고 명확하며 달성가능한가
  • 목표를 달성하기 위한 전략은 적절한가
  • 이 전략은 위의 환경변화에 알맞은 전략인가
  • 이 목표와 전략은 회사 이미지와 동떨어져 있지 않은가
  • 우리 기업이 경영기업과 비교하여 강점은 무엇이고, 약점은 무엇인가
  • 경쟁기업과 확실한 차별화를 이루고 있는가
  • 마케팅전략은 제품의 생명주기, 경쟁자의 전략에 적절한 전략인가
  • 세분화된 시장별로 마케팅 mix 사용은 적절한가
  • 마케팅자원(조직, 인력, 광고, 선전)은 제품별, 지역별, 세분화된 시장별로 적절히 배분되고 있는가

 

4. 마케팅전략의 이행

1) 조직에 관한 사항

  • 조직은 수립된 전략 수행에 적합한 조직구조인가
  • 전략수행에 알맞은 인원이 배치되어 있는가
  • 마케팅부서, 판매부서, 생산부서, 관리부서간의 의사소통은 원활한가
  • product manager제도를 사용하고 있으며, 이들은 각 제품에 적절한 계획을 수행하는가
  • 영업사원은 능력이 있고 사기는 충천하고 있는가

2) 마케팅 시스템

  • 마케팅 information시스템은 시장에서 일어나는 사항등을 정확하고 충분하며 적시에 제공하는가
  • 마케팅 의사결정을 하기 위한 마케팅 조사는 실시하는가
  • 마케팅 단기 중장기 계획을 수립하는가
  • 제품별 지역별 시장별 유통경로별 판매, 이익을 정기적으로 분석하는가
  • 신제품을 개발하기 위하여 idea를 수집하고 이를 평가 정리하는가

3) 마케팅 기능에 관한 사항

  • 제품의 목표는 무엇이며, 이 목표는 마케팅목표와 부합하는가
  • 생산을 중단하거나 품질, 모양 등을 변경해야 하는 제품은 없는가
  • 판매가격은 상품의 가치와 일치하는가, 고객은 이를 어떻게 생각하는가
  • 유통조직은 고객에 좋은 서비스를 제공하기에 충분한가
  • 광고와 기타 상품선전은 적정한 금액인가
  • 광고매체(TV, 신문, 잡지등)의 선정은 적절한가
  • 영업사원의 수는 적절한가
  • 영업사원에 판매할당금액과 이의 성과급은 적절한가

 


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