기업환경변화 신속대응을

 

끊임없이 변화하는 환경에 적응하지 못하면 살아남을 수 없다는 다윈의 진화법칙은 생물에만 적용되는 것이 아니다. 기업의 환경도 계속 변화하고 있으며 이에 잘 적응하는 기업은 번창하고 순응치 못하는 기업은 아무리 대기업일지라도 생존에 어려움을 겪게 된다.

환경에 대한 적응력이 기업의 운명에 얼마나 큰 영향을 주는지 보여주는 사례를 찾는 것은 어렵지 않다. 지난 72년과 82년의 조사에서 시장 가격에 의한 자산가치가 세계 제1위를 차지했던 IBM사는 지난 92년에는 아예 세계 20대기업에도 끼지 못했다. 이러한 운명을 맞은 기업은 비단 IBM만이 아니다. 세계 10대기업에 들었던 제너럴 모터스사나 20대 기업에 랭크됐던 시어즈로벅사등도 비슷한 경우이다. 그러면 이들 대기업이 이같은 운명을 맞은 이유는 무엇일까.

소비자욕구 무시

중대형컴퓨터(Mainframe)로 경리업무 전산화를 시도할 경우 두 가지 면에서 박사가 되어야 한다. 하나는 컴퓨터 프로그래밍등에 능통해야 하고 또 하나는 경리문제에 박사가 되어야 한다. 한쪽에만 능통하기도 어려운데 두 방면에 전부 통달하기는 쉬운 일이 아니다. 따라서 경리담당자는 컴퓨터를 모르고 전산관계자는 경리를 몰라 서로 의사소통이 어려워 그 경리전산화는 결국 유용한 것이 되지 못하고 만다.

전산화가 되었다 하더라도 수작업 위주의 장부체제와 전산화된 장부체제가 다른데도 불구하고 수작업으로 하던 일을 컴퓨터가 빨리 인쇄하는 정도로 그쳐 컴퓨터의 효율을 떨어뜨리고 만다. 여기에 사용자들은 자기 스스로 쉽게 전산화할 수 있는 컴퓨터를 절실히 원하게 되었다. 그러나 이러한 소비자의 욕구변화를 IBM은 무시하고 있다.

GM의 사람들은 GM에 좋은 것은 미국에 좋고 미국에 좋은 것은 GM에 좋다고 자랑하였다. 60년대 일본자동차가 미국을 침공할 때 GM은 이에 아랑곳하지 않았다. GM은 이익이 많이 나는 대형차에 주력하였고 일본차는 이익이 적게 나는 소형차에 주력하였다. GM의 임원들은 미국인들은 소형차는 구입하지 않을 것이고 따라서 일본제 자동차를 사지 않을 것이라고 믿고 있었다.

그러나 [오일쇼크]이후 미국인의 취향도 연료절약형 소형차를 선호하게 되었고 일본 자동차 회사들이 미국인의 취향에 맞게 자동차를 만들어 큰 호응을 얻었다.

적응 못하면 밀려

시어즈사의 60년대의 매출은 제2, 3, 4, 5의 소매기업의 매출을 합한 것보다 더 커 소매상업계에서 절대적이었다. 따라서 이 규모에 알맞게 대량으로 값싸게 물건을 구입함으로써 적정규모의 익을 누릴 수 있었기 때문에 어느 소매상이 감히 시어즈를 이길 것인가 하고 자만하고 있었다.

그러나 60년대에 상품을 값싸게 제공하는 할인판매점(Discount store)이 생기게 되었다. 그러나 시어즈는 가장 변덕스러운 소비자들이 일반 대중소비자들이며 이들의 소비 행태가 변하고 있다는 사실을 모르고 있었다.

이들 세 기업 IBM GM 시어즈가 비틀거리는 것을 보면 마치 세 공룡이 지구의 환경변화에 적응하지 못하고 죽어가는 모습을 보는 것 같다.

이들 세 기업의 공통된 사항은 외부환경의 변화에 대하여 너무 자만심을 가지고 대수롭지 않게 보다가 이에 대처하지 못한 것이다.

출근시간을 7시로 바꾸고 임직원들을 독일로, 일본으로 불러다 놓고 아들과 아내 외에는 전부다 바꾸라는 것은 무슨 뜻인가.

이것은 위의 IBM GM 시어즈의 결과에서 유추할 수 있지만 2, 3년전 펩시콜라 사건(?)에서도 짐작할 수 있다.

적절한 예측 필요

펩시콜라는 미국에서 코카콜라 다음의 제2의 콜라회사이고 이익률 면에서는 코카콜라 보다 좋은 회사이면 이익도 수년간 매년 10%씩 상승하였다.

그러나 펩시의 사장은 콜라업계의 장래는 경쟁이 심해지고 매출도 더 이상 증가하지 않을 것이라고 생각했다. 따라서 이러한 미래에 대비하여 조직을 대대적으로 개편해야 하는데 펩시의 직원들은 아주 열심히 일하고 있고 현재 회사상태가 양호한데 어떻게 3만여 임직원을 설득할 것인가.

펩시 사장의 결단은 회사에서 위기감을 조성하는 것이었다. 한가지 예로 펩시회사의 큰 판매처인 월마트의 불평을 공식화하였다. [펩시와는 의사소통이 잘못되는 경우가 많고 주문한 것과 다른 물건을 배달하며 상품의 종류도 소비자의 기호에 맞게 다양하지 못하다. 이러한 소비자의 불평을 없애려면 우리가 변화해야 한다. 만약 우리가 변화하지 않으면 다른 기업이 우리 사업을 완전히 빼앗아가 우리 회사는 아주 노쇠한 기업으로 전락할 것이다.]

이렇게 위기감을 조성한 후 모든 업무를 다시 검토하고 그 업무를 어떻게 수행할 것인가를 다시 디자인하여 조직을 대대적으로 개편하였다. 이 조직개편에 따라서 펩시콜라는 고객위주의 1백7개 부문으로 나뉘었다.

국내시장의 개방, 低성장시대의 도래 및 금융실명제 실시 등 기업의 외부환경변화가 극심한 이때 기업환경의 변화를 다시 한번 음미하여 볼 때가 아닌가 한다.

 


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